2012年1月11日 星期三
建立了部落格的臉書粉絲團
建立Facebook臉書粉絲團的原因，主要是方便資訊的更新、補充、分享，跟碎碎念。
比如之前網誌介紹過《大腦當家-靈活用腦12守則，學習工作更上層樓Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School》的作者John Medina在2010年10月新出了一本書《0~5歲寶寶大腦活力手冊：大腦科學家告訴你如何教養出聰明、快樂、有品德的好寶寶Brain Rules for Baby: How to Raise a Smart and Happy Child from Zero to Five》，介紹時沒有中文版，現在有中文版了（1月16日上市）。雖然我已經更新了之前寫的網誌，但是應該沒有人會三不五時沒事就看我之前網誌有沒有做更新，為了類似這樣的訊息發一篇網誌，我又感覺怪怪的（主因是懶）。這是我建立部落格粉絲團的其中一個原因。
第二個原因是，有些知識跟觀念很重要，所以我將它寫成網誌，希望至少能減少人世間的一些悲傷。比如1月9日的這則新聞「瞇一眼出車禍 女嬰未坐安全椅不治」，新聞中提到「要命的3秒鐘！醫師帶妻小吃完喜宴，回娘家途中疑因感冒疲勞，閉了一下眼」，我想起曾寫過「開車講手機比酒駕更危險；開車不注意路面2秒，肇事機率就會大大增加」，如果這位醫師或他太太知道這些知識，是不是就能避免發生這樣的事？悲劇已經發生，但至少我可以在粉絲團提醒，並請大家分享這樣的知識，避免類似事件重演。
一個人不論多有錢，或多窮，一天都只有24小時，要多看點書？還是寫網誌？還是花時間管理粉絲團？我不想讓粉絲團的管理排擠到我看書的時間，所以粉絲團做了些限制，加入或不加入，大家隨喜（Joy）。
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2012年1月8日 星期日
《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》會話（中英對照）摘錄
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不知道出版社談中文版權時，有沒有包含可以販售中英對照版本（或特殊節錄版本）的權利？或者是中文版跟英文版有聲書一起販售？如果簽的合約包含中文電子書，是不是可以將英文會話語音檔嵌入電子書中？（開發軟體的資金可以找原出版社分攤，或之後回賣原出版社，賣給其他非英語系國家出版社，或許也會有人對中文會話怎麼說有興趣）
當對方說「我恨你」時，正確的應答方式是「說來聽聽」（Tell me more.）。你可以藉此得知對方的想法或感受，更能說服對方。（《華頓商學院最受歡迎的談判課：上完這堂課，世界都會聽你的！Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》頁9）
最佳談判者會清楚說明顯而易見的狀態，他們會說：「我們似乎處不來。」（We don't seem to be getting along.）言簡意賅地描述狀況，讓對方知道你希望他們往哪個方向走，例如問對方：「你的目標是讓顧客滿意嗎？」（Is it your goal to make your customers happy?）（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁11）
我談判時，最常講的第一句話是：「今天怎麼樣？」（What's going on?）這聽起來很普通，但那問題裡至少包含了四個工具。首先，它幫你和對方建立關係，因為你一開始給人感覺很健談、不嚴肅。第二，這是一個問句，提問是蒐集資訊的好方法。第三，把焦點先放在對方，以及對方的感覺和知覺上，而不是放在「交易」上。第四，它以閒聊的方式讓彼此感到自在。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁13）
幾年前，我在一個大風雪的日子談判。我一開口就先語帶無奈地說：「這雪是怎麼了？」（How about this snow?）對方卻回答：「其實我還滿喜歡雪的，我愛滑雪。」於是我改口問：「那你覺得暖氣如何？」（Well, how do you feel about the heat?）
我為什麼那樣說？我想找個雙方都討厭的敵人，共同敵人可以拉近雙方的關係，讓談判變得更容易。這就是大家愛抱怨天氣的原因，聊天氣能讓大家彼此連結，產生共同的看法。大家半開玩笑地抱怨律師、交通或官僚也是基於相同的理由。
多數人不知道「共同敵人」這個工具，那是無形的，除非有人告訴你，否則你看不到。找出「共同需求」也是不錯的方法，不過對心理的影響較小。如果你可以在談判之初找到共同需求也能產生不錯的效果。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁13）
想像一下，對立的律師雙方、球隊老闆對優秀球員，或是美國對伊朗，會這樣說嗎：「在我們坐下來正式討論議題之前，你還好嗎？開心嗎？你最喜歡什麼食物？你的家人好嗎？」（Before we sit down to formally talk about the issues, how do you guys feel? Are you happy? What is your favorite food? How's your family?）這些是獲得最佳結果所「必要」的。本書中，大家會看到這樣做的人談判得較好，爭取到更多。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁18）
你去開會時，多常對與會者說：「什麼是你們現在沒有，但開會結束時想達到的？」（What do you want at the end of this meeting that you don't have now?）如果你沒這樣問過，下次試試看，這招很有效。雖然有時候有人會說謊或拒絕吐露實話，但大體上他們都會告訴你。你很快就會知道，大家是否覺得他們在開同一個會，有同樣的目標。即使目標稍有差異，也可能導致談判結果一團糟。
寫下目標，提醒自己，請朋友和同事也提醒你。不只在流程之初如此，在流程中也是如此。
沒有目標，就像上車時不知道該開往何處；不隨時檢查目標，就像沿途都不看地圖一樣。我們常在開會或活動的中途分心，中間常會出現新資訊，除非你不時檢查目標，否則不太可能達成目標，無論你再怎麼了解那家公司或那個人都沒有用。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁20）
聰明的競爭者都會盡量合作……。研究顯示，人在合作的環境中有近九成的時間比在傳統「競爭」環境中表現更好。換句話說，一般的績效比賽並無法提升績效。
有些人會語帶懷疑地說，有時整體利益不會擴大，一方贏了，另一方就輸了。我請他們舉例說明時，最常聽到的例子是土地，我總是回應：「好吧，如果土地對你很重要，你拿你要的剛果，我拿日本。」（Fine, if land is important to you, you take Congo, I'll take Japan.）換句話說，土地不盡然都是相等的，有許多競爭方式，別只局限於單一面向。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁22）
你應該運用本書學習如何「做自己」。說話沒什麼特別的技巧，無論你是誰，都應該把書中的技巧和工具融會貫通，變成你的一部分。
我們都喜歡別人對我們坦率，無論那個「坦率」是什麼意思，所以你不需要裝模作樣。
這表示，如果你很積極強勢，一開始就先提醒對方。「如果我太咄咄逼人，請告訴我。」（If I get too aggressive, let me know.）這樣做的用意是什麼？首先，這樣可以重新設定預期，先把問題釐清。第二，讓你顯得更真實，增加你的可信度。第三，你不需要避諱或以不自然的方式談判，可以專注達成目標。
如果你習慣過度遷就，你也應該讓對方知道你常答應太多，後來又變掛，所以他們需要告訴你交易是否愈來愈不公平了。把責任交給對方，萬一對方趁你大方，想占你便宜，你就有個退路。這樣一來，你就可以做自己。
我到別的國家，不太了解當地文化時，常先致歉，告訴對方：「我可能無意間說了不得體的話，我希望我能更了解你們的文化，萬一我犯錯時，麻煩讓我知道好嗎？」（I might accidentally say something inappropriate. I wish I knew your culture better. Every time I make a mistake, could you please advise me?）此話一出，把可能的衝突轉變成合作的機會，讓他們充當我的顧問，也藉此避免文化錯誤所造成的關係緊繃，我可以專心做我自己。
卓越的談判者可以確實掌握顯而易見的情況，如果你在談判中和對方處不來，你應該說：「我覺得我們似乎無法相處，為什麼？」（I don't think we're getting alone here. Why not?）你不妨直接說出口，因為對方可能也這麼想。那種格格不入的感覺，就像房間內有隻800磅的大猩猩，阻礙雙方達成共識。如果你心情不好，就告訴對方：「我心情不好。」（I'm in a bad mood.）這樣說可以讓他們原諒一些原本讓他們耿耿於懷的事。
透明度也表示你應該和對方「分享」這些工具。愈多人知道這些工具，談判的效果愈好。因為談判的目的不是為了打敗對方，而是為了爭取更多。所以你應該把清單交給你的配偶、孩子、朋友和事業夥伴。
多數人會覺得這做法有悖常理，談判者大多認為他們不該讓人看穿，不過，少了透明度就缺乏信賴。透明不表示你要揭露一切，而是指你應該盡可能地揭露以達成目標，並讓對方感到自在。至於不便揭露的東西，你可以說：「目前還不方便透露。」（I'm just not comfortable telling you this yet.）（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁23）
你學習這些談判方法時，很快就可以透過練習和自我簡報的方式自學，並逐月逐年地進步。
但是為了達成目標，你也需要幫對方變得更好。
你需要幫助對方，因為多數人不知道如何設定目標或達成目標。他們不知道如何聆聽或了解別人腦中的想法。大部分的人面對談判時，都是抱持對立與防衛的立場，態度都不對。
你需要幫他們界定目標，滿足需要，得到更多。強勢的交涉者大多欠缺技巧，他們不知道其他的談判方法，但是除非對方讓你看到那交易註定沒希望，否則你應該試著幫他。這不表示你自己要冒很大的風險，你可以循序漸進，看看情況如何。問對方：「你想協商對我們雙方都合理的協議嗎？」（Would you like to make an agreement that is reasonable for both of us?）如果對方同意，你們就可以一起定義雙方該如何進行。
退休的體育經紀名人鮑勃．沃夫在談判時直接告訴對方：「我有一件事沒有商量的餘地，我『堅持』我們一定要滿足你的利益。」（I have one thing that's not negotiable. I demand that we meet your interests.）對方對此表示驚訝時，他會說：「我們之所以需要滿足你的利益，是因為如果不這樣做，你也不會滿足我們的利益，我這個人又很自私，我希望我的利益能獲得滿足。」（The reason we need to meet your interests is that if we don't meet your interests, you won't meet mine. And I'm a real selfish guy. I want my interests met.）（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁31）
談判要等你自己說結束時，才算結束。無論對方回絕你幾次，或反駁你的說法，或給你難堪，那都不重要。你要不斷地要求，鎖定目標（別讓自己成為焦點）。堅持就是長時間集中精力，以達成目標。
如果對方因你的堅持而動怒，你可以說：「我只是想達成目標，有其他方式可以做得更好嗎？」（Well, I'm just trying to meet my goal. Is there some way I could do this better?）有些人並不想幫你，但是很多人其實願意幫你，他們會讓你不斷腸是，最後給你想要的東西，這種人其實比你想的還多。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁32）
當你聽到「不行」時，反問：「為什麼不行？」（Why not?）。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁32）
我建議他先把議題擱著，至少暫時先那樣做，那些議題並非問題所在。問題在於，每個人都很氣對方，每個人都在賠錢。我說：「你先閒聊，問他們：『你們開心嗎？』（Are you happy?）」他們肯定不開心，也會承認這點，他們可能開始指責作家協會，那也無所謂，我告訴鮑曼：「同情他們，問他們：『如果我們得一切重來，你們想看到什麼過程？』（If we had to start over again, what process would you like to see?）」（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁37）
小布希為什麼會贏得2004年的美國總統大選？我想那是因為他說：「即使我們立場不同，至少你知道我相信與主張什麼。」（Even when we don't agree, at least you know what I believe and where I stand.）這是一種相當可信的說法，而可信度又是選舉中最重要的要素。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁41）
一名女子在洛杉磯談一個非常敏感的離職案子，對方出錢要她離職。第一天談得還好，第二天狀況不太妙，所以她不再談那件事，而是告訴對方：「馬克，我們昨天談得還不錯，但今天談得不太順，如果是因為我說了或做了什麼，我很抱歉，我希望我們能恢復原來的樣子，現在是怎麼回事？」（Mark, we had a good day yesterday, but today we're not. If it's something I said or did, I'm sorry. I want to get us back on track. What's going on?）
馬克為自己的分心表示歉意，那完全是別的事造成的，他們重新檢視流程，順利地完成協商。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁42）
有一次我感覺到客戶似乎不太高興，於是我問：「有什麼問題嗎？」（What's the problem?）他們回答：「我們不喜歡律師。」我就是律師，我說：「說來聽聽看。」（Tell me more.）他們提起某次在辛辛那提和一些律師鬧得不太愉快的往事。
我告訴他們：「我有個好消息可以告訴你們，我不認識那些人，我和他們毫無關係，也不向他們負責……我就只是我而已。」（I've got really good news for you. I don't know them. I'm not related to them. I'm not responsible for them… I'm just me.）
你何必為公司10年前做的每件事負責？或是為同業或同文化的人在一百年前或上千年前做的事負責？對方會幫他們國家或公司10年、20年或50年前做的事背黑鍋嗎？那樣做並不公平，更重要的是，那不相關。
你應該把焦點放在你面前的人，以及你和對方現在可以做什麼。你有權力做什麼事？這種談判思維可以給人很大的力量，你拋除所有你無法掌控的沮喪事物，只處理你能影響的東西，這樣做可以幫你確定優先順位，完成事情。如果對方說企業文化可能影響談判，你可以回應：「也許吧，不過你難道不想知道，我是否能做出滿足你需求的決定和持久的承諾嗎？」（Maybe, but don't you really want to know instead if I can make a decision that meets your needs, and then make a commitment that sticks?）
即使是在最極端的團體裡，也不是每個成員都一樣。想像你是1944年活在波蘭的猶太人，你覺得所有納粹都是邪惡的。如果你當時遇到辛德勒，可能還是無法活命，因為辛德勒雖是納粹，但他願意救你一命，你卻以為所有納粹都痛恨猶太人，而沒對他開口。
在事業上或人生中，能知道誰是真的一樣，誰是真的不同，是一種競爭優勢。你無法光從外表特徵或關係來判斷異同。所以，有些技巧較差的談判者無法談判成功的情況，你反而可以成功地建立關係，談成協議。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁44）
店員說目前沒有其他的優惠方案。學生問：「我可以給個建議嗎？我可能是好一段時間以來，第一個試著了解妳工作有多辛苦的人，我可以享有好人折扣嗎？」（Can suggest this? I am probably the first person in a while who is at least trying to understand how difficult your job is. Could I have a nice guy discount?）（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁47）
下次警察因為你違規而攔你下來時，先道歉，謝謝警官善盡職責。你是在肯定他攔你下來的專業判斷，肯定他花時間為自己的事業打拚。當你肯定他人時，對方就會給你想要的東西。如果你擔心自己被罰，你可以告訴他們，你對「剛剛發生的事」（for what happened）或「做錯的事」（for any part I might have had in this）感到很抱歉。我通常會畢恭畢敬地對警察說：「你是老大。」（You're the boss.）
幾年前，我在紐約市37街因為沒繫安全帶而被攔下來，當時可以看到路邊有3部車都因同樣的問題而吃罰單，警察在這路口攔了不少人。於是我決定先肯定警察的功勞，我說：「警官，非常感謝你盡責地攔我下來，你可能因此救了我一命。」（Thank you so much, Officer, for stopping me and doing your job. You probably just saved my life.）我後來吃了罰單嗎？當然沒有。
當然，你必須是真誠的。如果你說這些話時不帶一絲誠意，你還是會吃到罰單。如果你討厭警察，對方會感受到。你需要把日常生活碰到的一切都當成談判來練習，練到你可以立刻把焦點放在對方身上為止。換句話說，你必須讓對方真的覺得，他們以及他們的需求與看法是談判的焦點，而不是你。你要讓警察感覺到你真的已經記取教訓了。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁49）
找出對方的權力並予以肯定，也意味著找出「決策者」，或是可直接影響決策者的人。……你打電話給某人時，就應該要知道對方能否幫你。「嗨，你有權做某某事嗎？」（Hello, do you have the power to do x?）人生苦短，不該瞎耗。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁53）
你必須確定你有讓人信任的基礎。在商業場合中，如果剛認識的人對你說：「你不信任我嗎？」你的回答應該是：「為什麼我要信任你？我們才剛認識。如果你這樣就信任我，你才瘋了！」（Why should I trust you? We just met each other. And if you trust me on that basis, you're crazy!）信任是日積月累慢慢培養出來的，那是一種基於相互尊重、道德和好感而對人產生的情感承諾，包含關心別人、不強占一切的觀念。
如果你對關係不確定，就別信任對方，別讓自己輕易受到他人的波及。面對不值得信任的人，正確的回應方式不是用不值得信賴的方式對他，你何必為了對方而破壞自己的可信度？（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁55）
談判真正需要的是「承諾」，信任只是獲得承諾的一種方法。合約、第三方、動機是獲得承諾的其他方法。
重點是，你需要取得對方的承諾，而不是你的承諾。你言出必行？誰在乎呢？對方是否說話算話？別以為你單方面做了承諾，對方就會做出同樣的承諾。你應該像設定目標一樣，花同樣多的心力去取得對方的承諾。
在中國做生意的美國公司常抱怨，許多傳統的中國企業不在合約上約定價格，他們承諾的方式不一樣。首先，中國公司先簽約規範交易的架構，包括供貨、交貨、時間長短等等。接著，他們觀察市場，根據市場狀況提議價格，合約裡的價格是建議價格。2010年4月《中國經濟評論China Economic Review》報導，西方人沒為這種「簽約後二度談判」做準備時，就等著失敗吧。
不過，如果備受推崇的中國大老在媒體上宣布這只合約（內附定價公式）是美中合作的絕佳範例時，那宣布就比承諾還要可靠了。因為在中國，面子問題對事業和個人來說都很重要。
中國某大企業欠了美國一家顧問公司龐大的債務，拖了700天沒還（快滿2年了），美國公司派出律師協商，依舊沒效。他們又祭出外交手段，後來終於露出一點曙光：對方願意開會。
我建議那家美國公司派管理高層和這家傳統中國企業的高層見面，並告訴對方：「你們不償還債務，讓我們因此信譽受損，在同仁、朋友、家人面前蒙羞，也在員工、顧問、顧客、政府、鄰里與社群面前感到丟臉。」（Your not paying this debt has dishonored us. It has dishonored us in front of our colleagues. It has dishonored us in front of our friends. It has dishonored us in front of our families. It has dishonored us in front of our employees, consultants, customers, government, neighborhoods, and communities.）
此外，美國公司也必須讓這家中國企業知道，欠債不還也會讓「他們」在自己的政府面前丟臉。由於中國一直想在國際貿易上獲得重視，欠債不還違反了國際標準。結果他們這樣一說，這家中國企業在3週內就還清債務了。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁58）
不曉得有沒有人找作者史都華．戴蒙(Stuart Diamond)去搞定希臘債務問題？
把保證真實性列為協議的一部分，告訴對方：「如果你說的都是真的，把這點列入合約可以讓我安心，對你來說也沒什麼成本。」（It will give me comfort and cost you nothing if what you say is true.）如果他們因此退縮，你就要小心了。（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁60）
如果有些是沒講明，讓你感到不放心，你可以問對方：「還有其他我該知道的事嗎？」（Is there anything else I should know?）（《華頓商學院最受歡迎的談判課Getting More》頁60）
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談判（人際溝通）的12項技巧
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「嗨，我們搭這班飛機！」我喘著氣說。
「抱歉，」地勤人員說，「我們已經結束登機了。」
「但我們的接駁班機十分鐘前才降落，他們答應我們會先打電話來聯絡登機門的。」
「抱歉，機門關閉後，我們就無法讓任何人登機了。」
我和男友不敢置信的走到窗邊，我們的長假眼看著就要泡湯了，那架飛機就停在我們的眼前。太陽下山了，飛行員低著頭，儀表板的光線反射在他們的臉龐上。引擎啟動聲逐漸增強，拿著亮光指揮棒的航機引導員漫步走上停機坪。
如果是你，你會怎麼做？更新Twitter、臉書、微博、Plurk？繼續跟地勤人員溝通？用手機錄影，大聲對地勤人員講「是否」？跟蘋果日報爆料？找消基會？找官來關切？轉頭對男友說：「都是你啦！都是你的錯！」？拿出C4？秀黨證？
我想了幾秒之後，帶著男友走到正對著駕駛艙的玻璃前面，就站在那個最顯眼的位置，專注的看著機長，希望能引起他的注意。
其中一名飛行員抬起頭來，他看到我們絕望的站在窗口。我一臉哀傷的凝視著他的雙眼，懇求他。我把行李癱放在腳邊，就這樣站在那裡，彷彿過了很久。最後，機長開口說了些話，其他飛行員都抬起頭來，我和他四目相接，他點了點頭。
引擎聲緩和了下來，我們聽到登機門那邊地勤人員的電話響了，她轉向我們，睜大雙眼說：「拿好行李！機長要讓你們登機！」我們的假期得救了，我和男友興奮的抓著彼此，拿起行李，向飛行員揮手，快步走下空橋登機。
這可不是像電影《三個傻瓜3 Idiots》、《人在囧途》的虛構情節，而是發生在現實中的事。
這是談判課的學生（陳瑞燕，華頓商學院2001年入學畢業生）告訴我的故事，而且顯然是個談判的故事。當然，裡頭沒用到隻字片語，卻是以條理分明、非常有效的方式達成，用到了我傳授的六種談判工具，那是實務上幾乎每個人都看不見的技巧。
是什麼技巧呢？首先，冷靜，因為情緒會破壞談判，你必須強迫自己冷靜下來。
第二，做好準備，即使只是五秒鐘，趁這段時間整理思緒。
第三，找到決策者。這裡是指機長，當事人沒浪費一分一秒在地勤人員身上，她並無意改變公司的政策。
第四，鎖定目標，而非誰對誰錯。接駁班機是不是晚到了，或沒事先聯絡登機門，這些都不重要。目標是登上前往巴黎的飛機。
第五，人際接觸。談判中，人幾乎是一切的重點。
最後，肯定對方的地位和權力，給予重視。當你這麼做時，對方通常會運用職權幫你達成目標。
這些工具往往相當隱約，但它們不是魔法，而是以令人永生難忘的方式幫助了這對情侶。也幫助那些從我課堂上學到這些工具的人，讓他們在日常生活中談判成功，從求職到加薪，從面對孩子到應付同事，這些談判技巧已幫助三萬多人在生活上獲得更多的權力和自主。（《華頓商學院最受歡迎的談判課：上完這堂課，世界都會聽你的！Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》頁3）
我們就從重新定義談判開始說起吧！首先，當你做對時，其實「談判」「說服」「溝通」或「推銷」並無差異，它們都該有同樣的流程。也就是說，我們都該從目標開始，以人為主，因時因地制宜。
……以「合作」或「好勝」這種二分法來看人也是不對的。對方的言行舉止往往是視情況而定，人與情境並無法精確地分門別類。
我希望這種定義談判的方式，可以幫你規劃實際上需要做什麼，讓你更清楚洞悉談判的流程。新定義的談判有四個層級，讓我們從最表面開始談起。談判是以下的流程：
1.迫使對方做你要他們做的事。這包括威脅、暴力、不容討價還價的要求、運用權勢。當然這算是談判──你告訴對方，除非照你的話做（至少目前是如此），否則就給他好看。這招有時有效，戰爭和侵略有時的確可以達到目的。
運用勢力的主要問題不在於它的效果。問題是，運用勢力的代價非常高昂，要讓對方持續遵守，需要很長的時間。所以這裡該問的問題包括：長期來說，這是達成目標的最簡單方法嗎？例如，如果你使用暴力，但沒消滅對方，他們可能會繼續反抗下去。如果你祭出威脅，他們會想辦法報復。使用這種方法，你頂多只能說服他們「今天」不要還擊罷了。
在有限的情況下，單憑權勢或許可行。你看到電視或電影裡的情節，或聽許多領導者的說法，或許會覺得以權力威脅他人是最好的方式。但事實上，那不是最理想的選擇。整體來說，它的獲利和效用都不如其他的選擇。你看，上法院與人對抗的代價有多高。
2.讓對方思考你希望他們思考的事。第二個層級比較好：讓人看清你的想法中的合理效益，這就是所謂的「利益型談判」，許多談判書中都提到這種。不過，這必須對方是理性的才行。
在現實世界裡，這種方式通常沒有效果。重要的談判大多包含很大的情緒成分，常有許多非理性的行為。當談判對對方來說愈重要時，利益型談判的效果愈低。家人爭論度假的地點，或同事爭論誰用哪間辦公室，都是很難以利益型談判解決的，光是想「理性的人認為什麼方式可行」是不夠的。
於是接下來，我們看到談判、說服和溝通中真正有效的方法，那也是良好人際往來的開始。
3.讓對方理解你希望他們理解的事。現在你是以對方的角度來看世界，你想辦法改變他們的看法，從他們腦中的想法出發。想說服他們，這是正確的起點。
誤解往往是源自溝通不良，我們每天都可以看到因誤解而產生的紛爭和談判破裂。了解對方的看法是談判成功的關鍵，接著再逐步改變對方的看法。這樣做其實可以縮短談判的時間，自動執行、更容易。
4.讓對方感受你希望他們感受的事。這種做法會自動產生約制力，因為你是訴諸對方的情感，也可以說是「非理性」。幾乎每個人都是從自己的感覺和看法來看世界。一旦有壓力，一但攸關利害，情感往往戰勝了理智（無論明顯與否）。顧及情感層面的談判，比「利益」更廣泛，能涵蓋所有需求，包括人們想要的一切，從合理到瘋狂的欲望都在其中。當對方察覺你在乎他的感覺時，他們就會多傾聽你的說法，更容易被你說服。
大象（情感）能夠輕易地帶著騎象人（理性）跑。
根據我的經驗，很少人會在談判時肯定或使用這點。想像一下，對立的律師雙方、球隊老闆對優秀球員，或是美國對伊朗，會這樣說嗎：「在我們坐下來正式討論議題之前，你還好嗎？開心嗎？你最喜歡什麼食物？你的家人好嗎？」（Before we sit down to formally talk about the issues, how do you guys feel? Are you happy? What is your favorite food? How's your family?）這些是獲得最佳結果所「必要」的。本書中，大家會看到這樣做的人談判得較好，爭取到更多。（《華頓商學院最受歡迎的談判課：上完這堂課，世界都會聽你的！Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》頁16）
以下說明12種技巧，這些技巧是讓本書與多數人所想的談判截然不同的原因。我會在書中闡述這些技巧，包括搭配這些技巧的工具及觀點，後續章節會說明如何把這些技巧運用在親子、差旅、職場等大家熟悉的領域中。
這些技巧結合起來，可說是全然不同的談判思維，那差異就好像「我踢足球」和「我踢職業足球」的差別，兩者幾乎是兩碼子事。
1.目標至關重要
目標是你談判前所沒有，談判後想獲得的東西。顯然，協商是為了達成目標。許多人把焦點放在別的地方，所以採取的行動不利於目標的達成。他們在店裡發飆或對某人發脾氣，攻擊錯誤的對象。在談判時，別因為你覺得關係、利益、雙贏或任何東西很重要，就去追求那些東西。談判時做的一切都應該「明顯」把你拉近那次談判的目標，否則就毫無意義，甚至對你不利。
2.要以對方為主
除非你知道對方腦中的想法（知覺、感受、需求、給承諾的方式、是否值得信賴等等），否則你無法說服他們任何事。找出對方敬重的人來幫你，他們是什麼關係？沒有這些資訊，你甚至不知道該從何開始。把自己想成談判中最不重要的人。你必須把角色互換，站在對方的立場思考，試著讓對方也站在你的立場思考。運用強權或借力使力都可能破壞關係，引起報復。談判要有效、有說服力，你必須讓人「想要」做事情。
3.要動之以情
這世界並非以理性運作，談判愈重要，就愈容易讓人失去理性。無論是談世界和平或是談十億美元的交易，還是小孩子想吃蛋捲冰淇淋，人不理性時，就容易感情用事，也就不愛聽道理。當他們不願聆聽時，就無法說服他們，尤其是訴諸理性或理智的論調，講再多也沒用。你需要重視對方或提供對方別的東西，讓他們更清楚地思考。展現同理心，動之以情，必要時就道歉。
4.要因時因地制宜
談判沒有放諸四海皆準的方法，即使面對同一個人，在不同天，談判同一件事，也可能情況完全不同，你必須把每個情境當成獨立個案來分析。如果你想要向眼前的人爭取更多，平均數、趨勢、統計或過去的問題都不重要。想要以一套談判規則運用在所有日本人或穆斯林身上，或是堅守「絕對不能先出價」的原則，都是大錯特錯。人與人之間有太多的差異，每次狀況各不相同，思維不該如此僵化。當對方說「我恨你」時，正確的應答方式是「說來聽聽」（Tell me more.）。你可以藉此得知對方的想法或感受，更能說服對方。
5. 循序漸進為上策
我們常因為一次要求太多，採取的步驟太大而失敗，反而嚇到對方，增加了談判的風險，加深了彼此的歧見。無論是爭取加薪或談判條約，都應該採取小步驟，引導對方逐漸從他的想法往你的目標移動，從熟悉到陌生領域，一次一小步。如果雙方缺乏信任，更應該循序漸進，測試每一步。如果雙方歧見很深，應該慢慢走向彼此，逐步縮小差距。
6.交換評價不相等的東西
每個人對事物的評價各不相同。首先，找出彼此在乎和不在乎的東西，不分大小、有形無形、交易內外、理性感性。接著，以一方重視的東西交換另一方不重視的東西，例如以加班換更多的假期、以電視時間換更多的作業，以低價換更多的轉介顧客。這技巧的應用比「利益」或「需求」更廣泛，因為它使用我們生活中的所有經驗和連結。這種做法能把餅做大，在家中與職場上創造更多的機會。大家應該多多運用這項技巧。
7.找出對方認定的標準
對方有什麼政策、例外、先例、過去的聲明、決策方式？你應該運用這些標準來爭取更多。當他們的標準不一時，你可以舉出他們自己違反規定的行為來質疑他們。他們是否曾讓人延後退房？他們認同每個人都不該干擾別人吧？萬一無辜的人受傷怎麼辦？他們不是承諾提供優質的顧客服務嗎？這個技巧拿來應付難搞的交涉者會特別有效。
這運用了「認知失調Cognitive Dissonance」的威力。
8.保持透明、建設性，但不操弄
這是「爭取更多」和一般概念的一大差異。不要騙人，因為對方終究會發現，長期來說反而有害。做自己，不要裝強勢、裝好人或裝出和你本人不符的樣子。別人一眼就可以看出偽裝。真實最可靠，可靠是你最大的資產。如果你的心情不好或太強勢，或有什麼不懂的東西，就明白說出來，這樣比較容易解決問題。你的方法和態度很重要，這不是叫你認輸或事先攤牌，而是要誠實、真誠。
9.隨時溝通，開誠布公，表述願景
多數談判失敗的原因是溝通不良或毫無溝通。除非大家都同意休息，或你真的想結束談判，否則別中途退席。不溝通就得不到資訊，威脅或指責對方只會讓他們做出同樣的回應。你必須重視他們，才能爭取更多。最佳談判者會清楚說明顯而易見的狀態，他們會說：「我們似乎處不來。」（We don't seem to be getting along.）言簡意賅地描述狀況，讓對方知道你希望他們往哪個方向走，例如問對方：「你的目標是讓顧客滿意嗎？」（Is it your goal to make your customers happy?）
既然原文書已經用英文言簡意賅地表達，當然就要直接學習原文書的說法囉！
相信很多人都聽過，民主就是用數人頭來代替打破人頭，也聽過「我雖然不贊同你的意見，但我誓死捍衛你說話的權利。(I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it.)」。換個方式來說，無論在任何情況下，我都讓你保有說服我投你意見贊成票的權利。
民主的遊戲規則需要言論自由的說服來達成。當一個人利用言論自由來做惡意攻訐時，很難說服我他當下還記得民主是數人頭而非打破人頭的基本精神。
10.找出真正的問題，化問題為機會
很少人去找出談判的根本問題或加以修正，你應該問：「真正阻止我達成目標的原因是什麼？」想找出真正的問題，你必須知道「為什麼」對方會以現在的方式行事。一開始或許不是那麼顯而易見，你需要探索才找得到。你必須站在對方的立場想。為了孩子的門禁時間或企業價值評估而爭吵，可能是出於信任問題，但也是改善關係的機會。問題只是分析的起步，往往可以變成談判的機會，你應該把問題當成機會來看待。
11.接納彼此的差異
多數人覺得差異很糟、有風險、很討厭，令人覺得格格不入，但差異其實是好是，可以代表獲利更多、更有創意。差異可以促成更多的想法、新點子、選擇、協議，結果會更好。多問些有關差異的問題，可以增加彼此的信任，得到更多的共識。有些公司、國家和文明雖然公開表示他們包容差異，但實際上的行動卻一再顯示他們討厭差異。卓越的談判者則是樂見差異。
12.做好準備：列出清單並事先練習
這些技巧都只是清單的開始，清單包含完整的談判技巧、工具和模式。清單就像食品儲物櫃一樣，你從中挑選食材來烹飪每一餐。談判時，你是根據特定的情境，從清單中挑選特定的項目來幫你談判，例如道歉和讓步是幫你落實「動之以情」技巧的工具。本書的技巧和工具都整理成「爭取更多模式」，以便大家查閱。你應該列一份自己的清單，如果你沒清單，就是沒準備，沒準備就做不好，即使只花幾分鐘列清單，都可以改善結果。持續落實清單，堅持到底，直到你達成目標。所以你需要練習技巧和清單，每次談判完都需要檢討。（《華頓商學院最受歡迎的談判課：上完這堂課，世界都會聽你的！Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》頁8）
上述的無形技巧可能是一大競爭優勢。不過，你應該與對方分享這些優勢，他們才不會覺得受到操弄，長期來說，你也可以因此爭取更多。……
我常說：「就算協商破局對大家都沒損失，但如果我們願意坐下來協商，是否能獲得更多？」（Let's assume everyone can walk away and do fine. Given that, can we get more in negotiating with each other?）（《華頓商學院最受歡迎的談判課：上完這堂課，世界都會聽你的！Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》頁14）
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