給予者、互利者、索取者的利他與利己

　　近日讀完又馬上重看一遍的好書是《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》這本書，因為它打破了我僵化而不自知的一些想法。

　　索取者(taker)的定義很簡單，就是喜歡索取多過給予的人。索取者讓施與受的天平倒向對自己有利的一邊，凡事總先考慮自身利益，而非他人需求。

　　在索取者看來，世界是個狗咬狗的戰場，要成功就得贏過別人，因此為了證明自己的才幹，他們會自吹自擂，做什麼事都要得到足夠的功勞。

　　多數索取者並不是什麼狠毒殘酷的角色，他們只是提防心重，凡事求自保，心裡想著：「我得保護自己，否則誰會保護我？」。……

　　給予者(giver)在職場上是相對罕見的少數族群，他們重視別人的利益，喜歡給予勝過索取。索取者往往把注意力放在自己身上，總是評估別人能給自己什麼好處，而給予者則比較關心他人，會去注意別人需要什麼，自己能給予什麼。

　　這兩種傾向與金錢無關，跟誰捐的錢多、誰要求的薪資多沒關係；給予者和索取者的差別在於他們對他人採取的態度和行動。

　　如果你是索取者，你幫助人是有策略的，會確保自己得到的好處比付出的多；而如果你是給予者，分析成本效益的方式或許就不同了──只要你的付出能讓他人獲得更高的價值，你就樂於貢獻，甚至不去思考自己得付出多少，完全不求回報。

　　若你在職場上是個給予者，那代表你時時努力對他人慷慨，樂意用自己的時間精力、知識技能、創意和人脈來幫助別人。

　　我們可能會以為「給予者」的頭銜只配用來形容德蕾莎修女或甘地那種萬眾矚目的英雄英雌，但其實給予者並不需要做出什麼偉大犧牲，只須努力促進他人的利益即可，好比伸出援手、指點迷津、分享功勞或牽人脈等都是。

　　這類行為在職場之外其實很常見，根據耶魯大學心理學者瑪格麗特．克拉克（Margaret Clark）的研究指出，大部分人在較親密的關係中都樂於當給予者──我們經營婚姻和友誼時往往不太計較，會盡量付出。……

　　在工作時，我們很少人是百分之百的給予者或索取者，我們通常都是第三種人──互利者(matcher)，也就是會盡量在施與受之間取得平衡，凡事以「互相」為原則，強調自保，幫助別人時會希望對方回饋。如果你是互利者，代表你主張以德報德、以怨報怨，在人際往來中力求公平。

　　給予、索取和互利是三種人際互動模式，但三者間並沒有明確分野，你很可能發現自己在職場上扮演著不同的角色，與不同對象互動時會有不同的相處模式。

　　例如你談薪水時可能會展現索取者的姿態，指導後進時又成為給予者，把自己的專業教導給同事時則奉行互利原則。

　　但研究證實，職場上多數人都會發展出一套主要的人際互動原則，在大部分場合、對待大部分人都用相同的模式，而每個人選擇的互動模式就是他們成功與否的關鍵，重要性絲毫不下於努力、才幹和運氣。

　　事實上，施與受的人際互動原則與成功之間的關聯非常明顯。如果我請你猜誰最難成功，在給予者、索取者和互利者三者之中，你會猜誰呢？

　　這三者在專業場域中各有優劣勢，但其中一種已證實比其他兩種更容易吃虧。……

　　你或許會猜給予者最容易失敗──而你猜得也沒錯。研究指出，給予者確實屈居成就金字塔的底層；學者研究各大行業，發現吃虧的經常是給予者，因為他們扶別人一把，過程中卻犧牲了自己成功的機會。

　　例如在工程圈裡，生產力和效率最低的工程師往往都是給予者。

　　有份研究針對加州的一百六十多位專業工程師進行調查，研究團隊請受試者評估同事貢獻和受惠的程度，結果發現工作表現最差的工程師確實是貢獻比索取多的人，這些員工在公司裡完成的工作項目、技術報告和製圖最少，而犯下的錯、拖延的時間和浪費的金錢最多；這些給予者為了幫助別人付出更多心力，因此無法好好完成自己的工作。

　　醫學院裡也有類似的情形。一份比利時研究針對六百多位醫學院學生進行調查，發現成績吊車尾的學生較常回答「我樂於助人」、「我替他人的需求設想」，這些給予者多花心力幫忙同學溫書、分享自己所學，讓別人得以追上他們，因此其他同學的考試成績自然比較好。

　　而業務員的狀況也相去無幾：我曾率領團隊研究一群北卡羅萊納州的業務員，我們比較索取者、互利者和給予者，結果發現前兩者的年銷售額整整比給予者多了二．五倍，因為給予型的業務員會替顧客著想，往往不願強力推銷。

　　這樣看來，各行各業的給予者都太關心、太信任別人，總是犧牲自己的利益成全他人，甚至有研究比較給予者和索取者，發現給予者的平均收入比索取者低了百分之十四，且成為犯罪受害者的風險是索取者的兩倍，此外給予者被認為其權勢和主導權比索取者低了百分之二十二。

　　好了，如果成就金字塔的底層多是給予者，那高居頂端的又是誰呢，是索取者或互利者？

　　兩者皆非。我觀察研究資料，發現一個驚人現象：社會上最成功的人也是給予者。

　　前面提到低生產力的工程師多是給予者，然而我們再看看調查結果，會發現生產力最高的人也是給予者。上述研究的加州工程師中，工作成果被評為質量俱佳的工程師都是一直樂於貢獻且不求回報的人。

　　換言之，表現最差和最好的人都是給予者，索取者和互利者則多是中庸之流。

　　而且這不是特例，而是普遍現象。

　　前述的醫學院研究指出成績差的學生通常給予者特質特別鮮明，然而表現最好的學生也是如此，給予型醫學院學生的成績整整高出平均百分之十一。

　　甚至業務員的世界也不例外，儘管我發現低生產力業務員的給予者指標比表現一般的同事高出百分之二十五，但業績最好的業務員卻也是如此；頂尖的業務員都是給予者，而這些超級業務員的年度業績平均比索取者和互利者高出百分之五十。

　　給予者同時占據了成就金字塔的底層和頂層，只要在各行各業中觀察人際互動模式和成就間的關聯，你會發現雖然輸家多是給予者，但贏家也都是給予者。（《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁16）

　　功成名就的給予者，他們建立人脈、團隊合作、溝通、影響及幫助他人發揮潛能的方法獨到，因此獲取成功。……

　　想要成功，不光只是善用貢獻的好處，也需要設法避開貢獻的陷阱才行。

　　貢獻過頭的人可能為團隊和人脈成員犧牲自己，耗損了自己的能量精力；放掉太多功勞、溝通方式太柔軟的給予者也很可能成為濫好人或墊腳石，自己得不到半點好處。

　　結果是什麼呢？給予者有可能筋疲力竭、一無所成。

　　與淪為腳踏墊的失敗給予者相比，那些扶搖直上的給予者必然有獨到的成功法則，因此關鍵是了解成功和失敗的給予者之間有何差異。……

　　不久前，加拿大心理學者傑瑞米·弗利默(Jeremy Frimer)和賴瑞·沃克(Larry Walker)便主持一項雄心勃勃的研究，探討高成就給予者的動力來源為何。

　　他們的研究對象是加拿大關愛獎的得主，這個獎項是加國頒給熱心關懷人士的最高榮譽，專表揚長年在地方上貢獻或發揚人道精神有功的人，許多受獎者都懷抱著讓世界更美好的精神耕耘數十載，貢獻卓越。

　　這項研究想調查驅策這些給予者的動力為何，因此請所有受試者填寫問卷，請他們寫出自己的十項目標：「我通常會努力……」接著沃克邀25位得獎者進行深度訪談，同時找來另外25位對照組受試者，這些人與前述得獎者的性別、年齡、種族及教育均相符，只是他們貢獻的程度或時間不及得獎者。

　　沃克花費100個小時訪問50位受試者，了解他們的生平，包含一些關鍵階段及童年、青少年與成年後的重要事件。

　　接著他另外找來評分人員，請他們讀50位受試者寫的目標清單、聽訪談錄音，藉此評估受試者受兩種動力驅策的程度──分別是利己動機和利他動機。

　　利己動機跟取得權勢成就有關，利他動機則著重在慷慨助人。

　　猜猜看，加拿大關愛獎的得主哪種動機比對照組強呢？

　　直覺的答案應該是利他動機──沒錯，這些加拿大關愛獎受獎人聊起自己的人生經歷時，提到貢獻及幫忙他人的次數平均是對照組的三倍，而他們列出的目標當中，秉持利他動機的目標也比對照組多出一倍。

　　得獎者多半強調諸如「我努力成為年輕人的楷模」和「我努力替低收入女性爭取權益」等利他目標；對照組提出的則比較多是「我努力讓我打高爾夫的差點邁向個位數字」、「我努力讓別人喜歡我」和「我努力獵到最大的鹿、捕到最大的魚」等目標。

　　但讓人驚訝的來了：關愛獎得獎者的利己動機竟然也比對照組高。

　　這些成就非凡的獲獎人描述人生經歷時，提及追求權力及成就的比例是對照組的將近兩倍，而在他們列出的目標中，取得影響力、獲得別人讚譽、讓自己出類拔萃等項目大約比對照組多出百分之二十，因此跟同儕相比，成功的給予者不僅利他動機較強，利己動機也比較強。

　　原來優秀的給予者竟跟索取者及互利者同樣雄心勃勃。

　　這份實驗結果很有意思，能幫助我們進一步了解為何有些給予者功成名就、有些卻不得志。……

　　一般而言，索取者的利己指數高、利他指數低，他們汲汲營營於自己的成就，幾乎不太考量他人；相較之下給予者的利他指數總是很高，但利己指數可不一定。

　　其實給予者可分為兩類，一類功成名就，另一類卻平凡黯淡。

　　有一類給予者是無私奉獻者，這種人重視他人利益，極不重視自身利益，他們奉獻自己的時間精力，不顧自己的需求，因此付出代價。

　　全然無私的奉獻是一種病態的利他主義，根據學者芭芭拉·奧克利(Barbara Oakley)的定義，這是一種「不健康的貢獻態度，過於專注在他人身上，損害了自己的需求」，導致在努力幫忙他人的過程中對自己造成傷害。

　　有時候，就如同作家王鼎鈞在《桃花流水沓然去：王鼎鈞散文別集》書中所說，「非善人」為了使自己的「非善」心安理得，就時時對別人的善行作出負面解釋，用病態的利他主義作為標準，檢視他人的善行。

　　曾有研究針對一批大學生進行調查，發現無私奉獻指數高的學生在學期中平均成績逐漸退步，而這些無私奉獻型的學生也承認他們「因為時常替朋友處理問題而缺課、沒讀書」。

　　多數人認為自身利益和他人利益是光譜上相對的兩極，然而我做過不少職場人士的動機研究，總是發現自身利益和他人利益其實是各自獨立的動機──我們可以兩者兼得。

　　比爾·蓋茲亦曾在「世界經濟論壇」上表示「人性有兩大力量，分別時關注自己及關注他人」，而能採用「混合動力」的人往往是最成功的人。

　　前面提到的加拿大關愛獎得獎人就不認為自身利益和他人利益會相互衝突，而是可以整合在一起，因此他們可以同時做好事和做大事。

　　索取者全然自私，失敗的給予者全然無私，而成功的給予者則利人利己──他們盡量造福他人，但同時也雄心勃勃照看自身利益。

　　缺乏自保本能的無私奉獻容易把人壓垮，而利人利己指的是願意付出比得到多，但仍然不時照看自己的利益，以此為前提來決定貢獻的時機、方式和對象。……

　　關心別人之餘不忘關心自己的給予者比較不會過勞或受到傷害，而且也比較容易有所作為。（《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁195）


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