2014年2月22日 星期六

降低你對壓力的容忍度

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  對我來說,《別再為小事抓狂Don't Sweat the Small Stuff and It's All Small Stuff》提供了一個不一樣的角度來處理壓力。

  我們的社會似乎愈來愈倒退了。我們習慣尊崇那些處於極大壓力之下或足以應付一大堆壓力的人。當某個人說:「我做得好累」,或「我的壓力好大」,我們受到的教育是要羨慕他們,甚至效法他們的行為。

  身為一位壓力顧問,我在工作上幾乎每天都聽到這樣的大話:「我有很強的抗壓性。」

  不足為奇的是,當這些緊張得快崩潰的人初次到我辦公室來的時候,他們希望求得的策略,通常都是如何提高他們的抗壓性,以便讓他們承受更多的壓力!

  幸好,我們的情緒環境有一條像這樣的鐵律:我們目前所受到的壓力,恰好是我們對壓力所能容忍的程度。

  你可以注意到,通常說「我可以應付很多壓力」的人,總是承受了一大堆壓力。

  所以,如果你教人們提高他們的抗壓性,就是會產生這樣的結果。

  他們將會接受更多的混亂和責任,直到他們的外在壓力符合他們的容忍度。

  通常,要喚醒一個壓力過重的人看見自己的瘋狂,都需要出現某種危機,比方配偶離去、健康亮起紅燈、有嚴重的成癮問題等等。

  要等到出了事,才會促使他們尋求新的對策。

  說來也奇怪,如果你報名參加一般的壓力管理課程,你可能學到的大概是:提昇你對壓力的容忍度。

  看來似乎連壓力顧問也被壓力壓倒了!

  你應該做的是,在壓力失控之前,就先開始注意你的壓力。

  當你的頭腦動得太快時,就該慢下來,重新調整。

  當你的行程已經滿到不知如何是好時,這就是放慢步伐的訊號了,應該重新評估哪些事情比較重要,不要勉強把行程上的每件事情都辦全了。

  當你覺得事情失控,而且開始痛恨你必須做的一切時,不要捲起袖子埋頭苦幹,比較好的策略是,放鬆,做幾次深呼吸,出去做一個短程的散步。

  你會發現,當你在失控前感覺自己壓力過重時,你的壓力就像大家常舉的滾雪球的例子:在雪球還小的時候,比較容易控制或阻擋,但是一旦加速時,就很難擋下來,甚至根本擋都擋不住了。

  你毋需擔心事情無法全部做完。

  當你的頭腦清晰鎮定,壓力減輕後,效率就會提高,樂趣也會變大。

  當你降低壓力的容忍度時,你會發現,你要處理的壓力變少了,同時你也會有更多的創意,足以解決剩餘的壓力。(《別再為小事抓狂—創造A+好人生Don't Sweat the Small Stuff and It's All Small Stuff: Simple Ways to Keep the Little Things From Taking Over Your Life》頁52)


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2014年2月9日 星期日

王鼎鈞推薦的王鼎鈞著作

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  關於臺灣十大散文家:1977年,臺北源成圖書公司出版臺灣《十大散文家選集》,十人名單為:張秀亞、思果、徐鍾珮、琦君、蕭白、王鼎鈞、張曉風、顏元叔、子敏、張拓蕪。

  1994年,臺北朱衣出版社出版臺灣《當代十二大家散文選集》,入選名單為:王鼎鈞、余光中、林文月、陳冠學、楊牧、張曉風、黃碧端、陳列、阿盛、劉克襄、莊裕安、簡媜。

  另外有一張名單,由三十七位活躍於文壇的「精英觀察者」票選產生:楊牧、余光中、簡媜、林文月、陳列、王鼎鈞、張曉風、琦君、林清玄、陳冠學。……

  第一份名單中的張秀亞、思果,至第三張名單都不見了,年輕一代簡媜、莊裕安、林清玄上榜,象徵換代。

  三張名單上都有的人:琦君、王鼎鈞、張曉風。王張二人寫作勤奮,見報率一直高,選家似受到影響。琦君出國後年老,十年沒有認真創作(應酬文字不算),猶被視為十大,是最難得的。

  如果一個作家死亡或停筆以後就被剔出十大,並非真「大」。倘若十年二十年後選十大,不知現在的名單上還剩幾人?(《東鳴西應記:王鼎鈞的智慧人生》頁68)

  當年流行的看法,寫回憶錄是大人物的事。我是小人物,要寫回憶錄,有些話得交代一下,「我很在意這種區分」,就是向讀者解釋一下我的理由,我的本分。

  大人物的回憶錄和小人物的回憶錄,內容有明顯的差別,當你剝開橘子的時候,不要指望裡面有核桃。大人物的傳記文以人傳,寫作是為了自己滿足,他的記述是當代熱鬧之餘燼。小人物傳記人以文傳,寫作為了大眾滿足,他的記述是後世熱鬧之火種。

  我一直覺得大人物屬於歷史,小人物屬於文學。歷史關心一路哭,文學關心一家哭。歷史記得一將功成,文學記得萬骨枯。歷史歌頌車同軌、書同文,文學想像「有不得見者三十六年」。坐在颱風眼裡的人看不見颱風邊緣造成的摧毀,為求心安,有時乾脆拒絕相信,他留下空白待文學補足。我尊敬歷史,但是熱愛文學。

  關於「文學記得萬骨枯」,請參閱「兵不血刃——王鼎鈞《關山奪路》中的長春圍城」、「江山代有英雄出,各苦生靈數十年」。

  我這一代中國人,即使是最微小的一個,也都被歷史推撞揉搓,藏有前代人夢想不到的經驗。今天我們讀歷史有一感覺,從前的智者,他的見解實在平常,他的深度和廣度難比我們今天一個平凡的人,孫子比祖父有錢,因為他多承受了一份父親的遺產。人類需要累積經驗,增加下一代的智慧,所以,我們都有寫回憶錄的資格。

  有些小人物寫回憶錄根本不提大人物,好像他生活的時間空間裡沒有那個人,無需如此,所有的事件都有遠因,都有樞紐,都有大背景,你要點到為止。有些小人物寫回憶錄刻意歌頌大人物,無需如此,大人物有廣播、電視、報紙、還有歷史為他說話,你來插嘴是多餘,是討厭,是可笑。小人物寫回憶錄最大的困難就是如何處理他和大人物的關係。(《東鳴西應記:王鼎鈞的智慧人生》頁104)

  評論家把我的作品作了如下的分類:

  勵志散文「人生三書」,也就是《開放的人生》、《人生試金石》、《我們現代人》,用幾百字一篇的小品隨筆談論人生修養,讀者隨時可以打開,隨時可以放下。那年代,年輕人比較沒有耐心,很喜歡這種寫法,論者稱之為「人生工程的建築材料」。現在年輕人要自己打造自己的人生觀,你只要提供磚瓦木料,即使你給他整本大套有系統的理論,他也要拆開揀著用。

  還有一類是青年寫作指導,《講理》、《作文七巧》、《作文十九問》、《文學種籽》,這些書以愛好文學的青少年為對象,討論寫作的方法。六十年代和七十年代,這樣的書還很少,我做這件事受夏丏尊、葉紹鈞兩位先生合著的《文心》很大的影響,也有我自己的動機。我到臺灣以後一直尋找寫作的方法,夏先生的書是禁書,即使沒禁,他也還有一個層次沒有說到。可是,那時候,我聽到的答案是,文學創作沒有方法。我很納悶,做任何事情都有方法,成仙成佛都有方法,呼風喚雨都有方法,寫小說寫散文怎會沒有方法?我終於找到很多方法,我要把它寫出來,打破某些人對方法的壟斷。

  參閱「《作文十九問》書摘」、「如何豐富文章內容──以『下課十分鐘』為例」。

  以上兩類作品在臺灣暢銷了四十年,臺灣算是一個實驗區,證明對青年有益處,可以請中國的年輕朋友看看。

  還有一類作品,評論者稱為抒情散文,我認為這才是我個人最重要的作品。《情人眼》、《碎琉璃》、《左心房漩渦》、《千手捕蝶》,在我心目中這是狹義的文學,純正的散文,給我帶來一些聲譽,我也希望中國的讀者喜歡它們。

  我在臺北寫《碎琉璃》,本想拿它做我的第一本自傳,它溫柔的、傷感的、歌吟我的童年,我也使用了小說常用的技巧,揉合、發酵、堆高和視角變換,加強了散文的表現力,有人稱為「散文的出位」。我打算一直這樣寫下去。可是我出國了,遠適異國,受到所謂文化撞擊,心情改變,《碎琉璃》的世界我再也進不去了,我的回憶錄終於寫成你看見的這個樣子。

  參閱「〈失樓台〉──你說,這篇文章是甚麼意思?」。

  幾本抒情散文以《左心房漩渦》得到的風評最好。八十年代,中國大陸改革開放,在彼此隔絕三十多年以後,我和當年的親朋故舊通信,把切斷了的神經一根一根連接起來,這是一次死去活來的大手術,見肺見肝,觸及靈魂。《左心房漩渦》就是那幾年碰撞、麻木、陣痛、復甦的文學紀錄。我用了現代詩的一些技巧,如意象切斷,節奏跳躍,語意多義,有人稱之為「詩化的散文」。我也吸收了中國古典文學「賦」的風格,吞吐開合,舖張揚厲。整本書三十三篇散文脈絡一貫,其實就是一篇長文,有人稱為「主題散文」。那時候,這樣寫散文的人還很少。有人問我書名《左心房漩渦》是什麼意思,我說中國大陸是我的左心房,臺灣是我的右心房。我本來打算再寫一本右心房漩渦,也是因為心情改變了,我的臺灣經驗寫成《文學江湖(在台灣三十年來的人性鍛鍊)》。(《東鳴西應記:王鼎鈞的智慧人生》頁136)


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2014年2月8日 星期六

接受生命不公的事實

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  之前因為先入為主的印象,總是自動略過《別再為小事抓狂Don't Sweat the Small Stuff and It's All Small Stuff》這系列的書。由於找正向心理學書籍注釋資料的關係,讓自己把書拿起來看,才有所改觀。

  我有位朋友,在我們談及生命中的不公平時,問我下面這個問題:「誰說生命是公平的,誰說它原本就應該是公平的?」

  她的問題問得很好。這個問題提醒我小時候所受到的教育:生命本來就不公平。

  雖然這點很討厭,但卻是千真萬確。諷刺的是,看清這個事實,或許才是釋放心靈的真知灼見。

  我們常犯的一個錯誤就是,為自己或他人抱屈,誤以為生命應該要公平,或是將來總有一天會公平。

  其實,它本來就不公平,也永遠不會公平。

  我們錯在浪費許多時間在抱怨人生的差錯。我們同情別人,討論生命的不公。我們大呼「這不公平!」而不了解或許生命根本就沒打算要公平。

  接受生命不公的事實有一個好處,就是激勵我們竭盡所能去努力,而不要再為自己抱屈了。

  我們終於曉得,讓一切變得完美,並不是「生命的責任」,而是我們的挑戰。

  接納這個事實也讓我們不要替他人難過,因為它提醒我們,每個人都有自己的遭遇,也都有自己的特殊力量與挑戰。

  這個觀念幫助我處理了許多問題,包括撫養兩個小孩的過程、要幫誰不幫誰的艱難抉擇,以及當我感到被害或不公平待遇時的個人掙扎。它幾乎每次都可以喚醒我面對現實,讓我回到正確的軌道上。

  生命不公,並非意味著我們不應該竭盡所能去改善自己的生活或整個世界;相反的,這正表示我們應該這麼做。

  當我們不了解或不承認生命不公平時,我們就容易覺得自己和別人很可憐。可憐當然是一個對自己有害的情緒,不但對任何人都沒有好處,還只是讓大家覺得更糟而已。

  不過,當我們徹底明瞭生命不公的事實時,我們就能夠同情別人和自己。同情是一種真心誠意的感情,能傳達愛的關懷給受到同情的每一個人。

  下次當你發現自己又鑽入了世界不公的想法時,請試著提醒自己這個基本的事實。

  你會很驚異地發現,這個觀念居然可以將你拉出自怨自艾的情境,而帶往真正有益的行動。(《別再為小事抓狂—創造A+好人生Don't Sweat the Small Stuff and It's All Small Stuff: Simple Ways to Keep the Little Things From Taking Over Your Life》頁47)


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2014年2月7日 星期五

舊實驗新把戲,再談「獨裁者賽局dictator game」

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  之前在「不同版本的獨裁者賽局(dictator game)——人是自私或利他的動物?」提到經濟學家如何進行各種不同版本的「獨裁者賽局」實驗,現在來看看心理學家做這實驗有何新發現。

  貪婪要付出什麼代價?

  有項實驗發給受測者一人10美元與他人(沒拿錢的人)分享,金額多寡都沒關係。

  請各位想想你自己會給多少錢:你給多少錢,對方都必須接受,或是你要把10美元全部留給自己也可以。

  在這項實驗中,受測者的平均給予金額接近5美元(4.48美元)。

  給愈多的人愈快樂,而且比較不會感到慚愧,這可能是因為社會對發橫財又不回饋的人多少會嗤之以鼻。

  除了問受測者的快樂程度之外,研究人員還提出一個奇怪要求,請他們輕嚼一種名叫Salivette的棉團(聽我們這麼描述,想必各位也開始流口水,你也可以買得到這種唾液採集器,製造商為德國Sarstedt,為於紐布雷希特市Nümbrecht郊區)。

  除了看大家邊嚼邊說話的怪模樣之外,為什麼要大家嚼棉花?

  這是為了測量他們的皮質醇,這種賀爾蒙跟人的壓力高低有關,能從唾液中測得。

  實驗結果發現,在決定要留下多少錢時,受測者愈覺得不好意思,隨後測得皮質醇濃度愈高,顯示不管慷慨和吝嗇,都是會進到骨子裡的。

  皮質醇稍微多一點雖然無害,但這種壓力賀爾蒙如果太多,長期下來可能會傷身。

  這代價不小,請參考「壓力對你的傷害有多大?(壓力太大會怎樣?)」。

  學界已證實皮質醇會導致各種不同的健康問題,心臟疾病也在其列。(《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》頁176)


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[心理測驗]測量你的給予商數(Giver Quotient)──你是給予者(giver)、互利者(matcher),還是索取者(taker)?

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  我們經常處在回饋真空的狀態,無法獲悉自己的行動究竟對他人有什麼影響,因此我設計了一系列的免費線上工具,幫助你了解自己的影響力及評估自我意識:請造訪http://www.giveandtake.com/網站,接受免費測驗,測測你的給予商數。

  除了自己填寫問卷外,也可以邀請認識的人評量你的人際互惠模式,之後你就會收到資料,了解你在別人眼中貢獻、索取和互利的情形。(《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁325)

  底下是作者給的網站首頁畫面(點擊可放大)。你必須先點右上角的「Sign Up」註冊,註冊過後才能做給予商數的測驗。
  底下是註冊畫面。最簡單的註冊方式是點右邊「Log in with Facebook」裡的臉書符號。
  註冊完之後,就可以點選左邊「Assess Your Style」下面的「Evaluate Yourself」來做給予商數的評量。
  會出現兩個選項,上面的「Begin Assessment」是自己開始做評量,下面的「Ask Others to Rate You」是請其他人對你做評估(系統會透過寄電子信件的方式邀請對方)。
  選擇「Begin Assessment」後,就會出現題目,總共有15題,必須選擇答案後才能繼續下一題。過程中可以回到前面的題目。
第一題:你跟一位陌生人將會收到一些錢。你可以決定你跟陌生人可以拿到多少錢。這個陌生人之後你不會再見到,你會怎麼做?

A.我拿5塊,陌生人拿5塊。

B.我拿8塊,陌生人拿4塊。

C.我拿5塊,陌生人拿7塊。


第二題:你正在應徵一個主管職,之前的上司給你寫了一封充滿讚美的推薦信。你最可能會怎麼做?

A.找可以幫忙前上司的方法,好有所回報。

B.幫我之前的一位下屬寫一封推薦信,把善意傳下去。

C.特地給新上司一個好印象,好讓自己在未來能獲得另一個強烈的推薦。


第三題:你遇到一位不同部門的新同事,她跟你提起她先生正在找工作,但在這認識的人不多。她問你是否有認識在地方上的Kramerica工業公司工作的人,你回答有。第二天,你想起你在三家跟Kramerica做類似性質的地方公司也有認識的人。你會怎麼做?

A.協助她先生跟四家公司的人聯繫。

B.看看他們夫妻倆有沒有什麼可以幫你忙的地方,再來決定是否只協助她跟Kramerica聯繫,或是連其他三家公司也一起聯繫。

C.協助她先生跟Kramerica聯繫,再以他留給人的印象來決定是否要跟其他三家公司的人聯繫。


第四題:你簽了新辦公室的租約,並安排在三個月內搬過去。你接到租屋仲介的電話,跟你說前一個房客提早搬走,新辦公室已經可以搬過去了。你心中很樂意馬上搬:新辦公室比較好,每個月租金也只多300元台幣。然而,租屋仲介以為你比較想過一陣子再搬,你知道他不想讓房子空三個月。你最可能會跟他說什麼?

A.假如你可以把租金降到跟我現在的辦公室一樣,我願意現在搬。

B.我真的比較想過一陣子再搬,但假如你給我比較大的折扣,我願意現在搬。

C.我很樂意現在搬,我可以配合。


第五題:你跟兩位同事負責一項計畫,有三個任務必須完成。當你們討論如何分配任務時,很明顯地,大家都只對其中兩個任務感興趣,認為剩下的那一個任務很無趣。你會怎麼做?

A.試著說服其中一位同事做那個無趣的任務。

B.志願做那個無趣的任務,之後再要求同事回報。

C.志願做那個無趣的任務,不求任何回報。


第六題:現在是下午一點,你正準備兩點到機場搭機到國外出差。你收到三個要你給予簡報建議的請求,但你的時間只足夠幫其中一個。第一個請求來自主管的上司,他要你對他下週要進行的簡報馬上給建議。第二個請求來自一位工作夥伴,他曾在你上週的重要簡報給予很有見地的意見。這位工作夥伴是天生的演講者,他請你為他明天簡報的用詞做一些細節上的修飾。第三個請求來自一位菜鳥同事,他對今天下午要在公司的第一個簡報感到很緊張,希望你能給他意見。你最可能會幫誰?

A.主管的上司。

B.工作夥伴。

C.菜鳥同事。


第七題:一位從你公司離職的同事,創立了軟體公司,做得很不錯。他在尋求擴展公司業務的建議時,問你是否能幫他引見一家成功的科技公司的CEO。那位CEO剛好是你小時候的鄰居,你已經跟他有五年沒講過話了。不過你之前也希望能在近期跟前同事聯繫,請他對你自己的新事業想法給予建議。你會怎麼做?

A.告訴前同事,你會做引見。

B.告訴前同事,你會做引見,然後請他幫幫你新創立的公司。

C.告訴前同事,你覺得自己不太適合做引見,因為你已經很久沒跟那位CEO聯繫。


第八題:出乎意料,一位之前的主管在LinkedIn網站給你寫了一個好評。你的第一個反應是?

A.將我的前主管加入我的推薦人名單中。

B.給我的前主管寫一個好評。

C.給另一個人寫一個好評。


第九題:你突然接到一通電話,打電話的是對你工作領域有興趣的一位紐約大學大四生,你花了20分鐘給他一些工作上的建議。通話結束前,那個學生問你是否有認識任何可能有助於應徵進谷歌工作的人。你回說要再想一下,之後會再給他答覆。講完電話後,你仔細查看你在LinkIn網站上認識的人,看到一位大學時認識的熟人現在在谷歌工作。那一晚,家庭聚餐,你讀高中的堂妹告訴你紐約大學是她的第一志願,她正開始準備她的入學申請。你坐下來寫電子信件給那位紐約大學學生。你會怎麼寫?

A.要那位大學生幫你堂妹,但不幫他引見在谷歌工作的熟人──因為你已經給他二十分鐘的建議了。

B.要那位大學生幫你堂妹,並幫他引見在谷歌工作的熟人。你會追蹤他是否有幫你堂妹。

C.幫他引見在谷歌工作的熟人,但不請他幫忙。你知道找工作會很忙,並且壓力很大。


第十題:你在廣告公司上班,要帶領團隊做出一支鼓勵喝牛奶的商業廣告。一位實習生建議用「喝牛奶沒?」做宣傳口號,你決定採用,並花了八個月做好廣告。你安排名人出現喝完牛奶後,嘴巴上好像留了白色鬍子的模樣,獲得極大的迴響。有一天,那位實習生告訴你,他認為自己創意不足,沒法想出類似「喝牛奶沒?」這樣有創意的台詞,並且跟你說他申請到了醫學院。幾個月後,在那位實習生離開公司去讀醫學院後,你得知那支廣告將獲得一項廣告大獎。你知道那位實習生不記得自己創造了那個宣傳口號。你被認為具有最大的貢獻,你需要把這支廣告的創作者列出來給頒獎單位。你會怎麼做?

A.把那實習生列為第一作者,自己列為第二作者,因為那實習生是想出這雋永口號的人。

B.把自己列為第一作者,實習生列為第二作者,這樣才能公平地代表我們各自的貢獻程度。

C.將自己寫成唯一的作者,因為廣告是你做出來的,反正那實習生也不會知道或有所影響。


第十一題:一月時,你提供一份六月開始的工作機會給一位令你印象深刻的求職者。你要求求職者最慢三月就要做決定,並且會給予一萬五千元台幣的提早簽約獎金。二月時,那位求職者打電話來,請求將決定日期延到四月,好讓他可以在跟其他公司面談後,根據充分資訊做決定。你知道如果延長最後期限,你有失去這位求職者的風險,而且第二位候選求職者也沒不像他這麼好。你會怎麼做?

A.拒絕求職者的請求,如同最初般要求他在三月前做決定。

B.答應將期限延長到四月,也同時延長簽約獎金的期限。

C.答應將期限延長到四月,但是跟他說簽約獎金的期限不變。


第十二題:在貧窮城市El Salvador長大的派特,拿到了獎學金去念史丹佛大學。在一篇短文中,派特表達了想當El Salvador市長的想法。史丹佛大學畢業後,派特回到El Salvador,用他在史丹佛學到的知識,幫助之前教他的老師們改善他們的課程計畫。派特這麼做最可能的理由是什麼?

A.報答這些幫助他上史丹佛大學的老師。

B.改善學生的教育機會。

C.開始建立好聲譽,為政治前途布局。


第十三題:幾年前,你幫助一位叫Jamie的朋友找到工作。自此沒有再有任何聯繫。突然,Jamie寄了電子信件來,將你引見給一位潛在的商業夥伴。Jamie寫信最可能的動機是什麼?

A.Jamie真心地想幫助你。

B.Jamie想要有所回報。

C.Jamie想要我再幫他一次忙。


第十四題:2006年,在颶風卡崔娜造成災難後,一位美國銀行的執行長帶領一隊員工幫忙重建紐奧良。你認為他為什麼這麼做?

A.他對災民感到同情,並想要做任何他所能幫上忙的事。

B.他想要上報,塑造公司慷慨、願意給予的形象。

C.他想要表現他對有家屬在紐奧良的公司員工的支持。


第十五題:一位同事寫一篇工作環境如何改變的文章。這位同事需要一些有關社會媒體的資訊,這剛好是你的專長領域。你花了幾個鐘頭,做了一個相關資源和書籍的清單。幾個星期後,這同事完成了這篇文章,刊登在大報上。其中一段內容是根據你的建議內容來寫,但你在文章中完全沒被提到,更不用說被感謝。你的第一個反應是什麼?

A.你應該去找那位同事,要求更正,並登出。

B.你同事欠你一份人情了,如果以後有需要時,就用這件事要他幫忙。

C.這沒什麼大不了。你很高興幫上忙。



  給予者(giver)、互利者(matcher)、索取者(taker)的定義請參考「給予者、互利者、索取者的利他與利己」。


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2014年2月5日 星期三

有助於做出好決策的好書書單

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  在逛書店時,看到《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》書背的推薦寫著《零偏見決斷法》作者奇普‧希斯,馬上把《零偏見決斷法》列入必購書單──我太喜歡Heath兄弟寫的《創意黏力學Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die》跟《改變,好容易Switch: How to Change Things When Change Is Hard》這兩本書了。

  仔細探究人們所做的決定以及這些決定創造的結果,或許會發現,人類在這類事情上的表現,還真是不怎樣。

  以人們職場生涯的選擇為例,半途而廢或後悔不已的情況所在多有。

  美國律師協會的調查發現,有44%的律師建議年輕人不要進這一行。

  另一項針對二萬名高階主管所做的調查顯示,有40%的人在受聘18個月內被解雇或自行離職。

  在四年內離開教職的教育從業者則高達50%以上。事實上,在費城地區學校所做的研究發現,離開教職的老師比中輟生還多一倍!

  企業界的決策更是千瘡百孔。就以影響最重大的企業購併決策來看,某個研究顯示,有高達83%的購併案並沒有為股東帶來任何利益。

  另一個研究則邀請2207位企業高階主管,評估自己在組織中做決策的情形,60%的受訪者認為,自己所做的決策好壞各半。

  在個人事務的決定上,似乎也好不到哪去。

  多數人所存的退休金都不敷使用。有人認真地存了老本,卻又在股票市場上買高賣低而虧蝕累累;有些年輕人則誤交損友,影響終生;中年人則讓工作嚴重影響家庭生活;老年人則後悔沒有在更年輕的時候,多花點時間聞聞玫瑰的芬芳。

  這不禁讓我想起作家王鼎鈞在《開放的人生》中的那篇「六字箴言」:「人生在世,中年以前不要怕,中年以後不要悔,這是經驗的提煉,智慧的濃縮。」

  為什麼做出好決定這麼困難?這幾年,很多立論精闢的書籍與文章都在探討人類做決定時遭遇的問題。或是人類與生俱來的偏見與執著,或是人類的不理性有以致之。

  或許可以這麼說,當人們做決定的時候,腦袋似乎不是那麼管用!

  若真是如此,那另外一個必須探討的課題是:既然我們的腦袋已經長成這副德性,讓我們經常做出很笨的決定,那要如何才能改善?這方面的探討似乎較為少見。

  在做重要決定時,有人會勸我們要相信自己的本能直覺。令人遺憾的是,我們的本能直覺本身就充滿各式各樣根本靠不住的意見。……

  研究人員探討,要產生好的決策,為企業帶來更多營收、利潤與市占率,決策程序與分析評估到底哪個比較重要?

  他們發現,「決策程序比分析評估更重要,其程度甚至高達六倍之多。」

  好的決策程序會讓分析評估做得更好!

  比方說,有機會將有瑕疵的邏輯,從思維幽暗的洞穴中趕出來。但好的分析評估則未必能產生好的決策:「除非在決策過程中能讓各種意見有機會表達,否則再厲害的分析評估也是枉然。」……

  好的企業決策者採行的決策準則,包括發掘各種可能的觀點、確認尚存的不確定性、設法尋找跟自己信念不符的事證等;這對我們的居家生活與維繫親朋關係也有幫助。

  務實的程序不只有益於企業經營,應用在生活中也會得到好處。

  為什麼「程序」這麼重要?因為光是知道自己的缺點,也於事無補。難道知道自己有近視,就可以讓我們看得更遠嗎?知道自己脾氣不好,就能壓下壞脾氣嗎?同樣地,即使知道自己的心智充滿偏見執著,要修正卻是困難重重。……

  如果我們真的希望能做出更好的決定,就必須瞭解,偏見與執著是怎麼發生的;當然,也得學習和這些偏見與執著奮戰。(《零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work》頁10)

  本書的目的,就是要啟發大家用更好的程序做決策。……前面提過各式各樣的決策,有些甚至有點超乎一般人的想像,像是從鯊魚皮得到靈感,運用在新款的泳衣上;或是在哥斯大黎加的叢林裡布下纜線格網;以及用M&M巧克力來檢視承包廠商是否用心裝修舞台。

  我們也看到很多生活上常見、卻很重要的決策:要如何決定是否接受某項工作邀約?要如何處理一段困難的婚姻關係?要如何選讀對的大學?要如何聘用到好的人才?要怎樣買車才划算?要怎樣才能確保自己的時間是用在最重要的事情上?

  以上提到的這些不同性質的決策,都可以用上這樣的程序:我們可以學著多找出一個選項;真實驗證假設;依照核心優先事項做最困難的決策;謙卑地準備迎接可能會發生的錯誤。

  這樣的程序未必需要花上太多時間。即使只有45分鐘就必須做出一項重要決定,也可以做很多事:做一次選項消失測試,看有沒有忽略掉某個重要選項;或打電話給曾解決類似問題的人,問問他的意見;或問問自己,如果是最好的朋友遇到同樣的事,我會給他什麼建議?(或者,如果是工作上的事,就問問自己,接手的人會怎樣處理?)找幾個朋友或同事做一次「行前預想」。……

  「程序」的作用其實是在啟發我們更多的信心。這不是從蒐集有偏差的訊息、並忽略所有不確定性而產生的信心過度與自負,而是真正的自信。因為你知道,這是你能做出的最好決定。

  用程序做決定,並不表示你的選擇會更容易,也不表示做出的決定就聰明絕頂。但一定會讓你的心平靜下來。你可以不用再問:「我有沒有漏掉什麼?」你當然也能因此跳出煩惱的圈圈。

  同樣重要的是,信任程序能讓你有信心承擔風險。

  程序就好比登山好手的裝備和繩索,可以讓他們更自由地往前探索,不需要無謂的擔心。程序絕非拉扯或限制,而是讓我們更放心、更勇敢地往前走。

  無畏也往往是正確之途。前面提到,在短期情緒下,我們會覺得現況是誘人的。

  但是當研究人員問及年長者,他們生命中最後悔的是什麼?他們不後悔曾做過的事,而是為沒能去做的事感到後悔。他們後悔沒有及時抓住機會,後悔遲疑不決,後悔當時沒能下定決心。

  果斷本身就是一種選擇。果斷是一種行為方式,並非遺傳的特質。果斷讓我們得以做出勇敢和自信的選擇,這並不是因為我們覺得自己一定是對的;而是因為去試了,即使失敗,也好過拖延和後悔。

  我們的決定永遠都不會是完美的,但可以愈來愈好,更勇敢,更有智慧。正確的決策程序能讓我們走向正確的選擇。

  在正確的時點做出正確的選擇,可以改變一切。(《零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work》頁317)

  《零偏見決斷法Decisive》的進階閱讀建議書單。


  丹尼爾·康納曼(Daniel Kahneman)在2011年出版的《快思慢想Thinking, Fast and Slow》(博客來英文版連結)。這位諾貝爾得主在決策心理學方面做了很多篳路藍縷的研究工作,為我們提供非常完整的概念。本書充滿了智慧、洞察力,且讀起來頗有趣味。


  艾德華·羅素(J. Edward Russo)、保羅·舒馬克(Paul J. H. Schoemaker)在2002年出版的《制勝的決策Winning Decisions: Getting It Right the First Time》(尚未有中文翻譯)。這是本很容易讀,也很有用處的書。內容探討決策會遇到的各種問題,作者針對這些問題一一提出了明確的對治方法。


  丹.艾瑞利(Dan Ariely)在2008年出版的《誰說人是理性的!:消費高手與行銷達人都要懂的行為經濟學Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions》。這本書討論我們大家常做的許多不理性的決策,是由決策研究這個領域最有才華的研究人員所撰寫的。


  理查.塞勒(Richard H. Thaler)與凱斯.桑思坦(Cass R. Sunstein)在2008年出版的《推出你的影響力:每個人都可以影響別人、改善決策,做人生的選擇設計師(舊版中文書名為「推力:決定你的健康、財富與快樂」)Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness》。這是行為經濟學家和法學教授共同完成的一本書。人力資源部門的主管、政府官員以及負責設計系統讓人們可以有所選擇的人,都該讀這本書。


  麥可·羅伯托(Michael A. Roberto)在2009年出版的《知你所不知Know What You Don't Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen》(尚未有繁體中文版)。政府部門、衛生保健部門、公共安全以及科技領域的領導者,都必須隨時準備應付無法預期之事,這本書應該對他們有所啟發。


  保羅.卡羅(Paul B. Carroll)、梅振家(Chunka Mui)在2008年出版的《價值百億美元的一堂課:從全球金融危機中找到求生之道Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years》。兩位作者分別是新聞記者和顧問,他們分析了許多企業界犯下的動輒數十億美元的慘痛錯誤,並分享他們對於應如何避免重蹈覆轍的看法。如果你的工作是為組織做策略性的決策,這本書或許可以讓你避開主要的陷阱。

  約翰·穆林思(John Mullins)、藍迪·高米沙(Randy Komisar)在2009年出版的《展開B計畫Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model》(尚未有中文翻譯)。這是由矽谷的創投人士與商學院教授合力完成的書。討論如何做出關鍵的決策,讓一個想法可以發展成真正的事業。各地的創業人是應該可以從書中的架構得到相當的助益。


  安德魯.哈藍(Andrew Hallam)在2011年出版的《我用死薪水輕鬆理財賺千萬:16歲就能懂、26歲就置產的投資祕訣Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School》。如果你擔心要如何為退休存到足夠的錢,那你肯定可以從這本書得到有所助益的啟發和建議。作者將相關研究做了很好的整理,並據此提供了務實的建議。

  阿隆·貝克(Aaron T. Beck)在1999年出版的《愛永遠不嫌多Love Is Never Enough : How Couples Can Overcome Misunderstandings, Resolve Conflicts, and Solve Relationship Problems Through Cognitive Therapy》(尚未有中文翻譯)。作者是認知行為療法的創始人。在夫妻關係的處理上需要新鮮的點子,做出更好的選擇嗎?你或許可以從本書得到一些有用的想法。雖然這本書是為已婚夫婦所寫,但在處理親子關係或同事關係上,也可參考運用。(《零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work》頁325)

  席尼.芬克斯坦(Sydney Finkelstein)2003年的著作《從輝煌到湮滅Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes》(繁體中文版已絕版,只能買二手書)。這是我們認為最值得推薦的一本與決策相關的書。(《零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work》頁363)


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2014年2月3日 星期一

給予者、互利者、索取者的利他與利己

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  近日讀完又馬上重看一遍的好書是《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》這本書,因為它打破了我僵化而不自知的一些想法。

  索取者(taker)的定義很簡單,就是喜歡索取多過給予的人。索取者讓施與受的天平倒向對自己有利的一邊,凡事總先考慮自身利益,而非他人需求。

  在索取者看來,世界是個狗咬狗的戰場,要成功就得贏過別人,因此為了證明自己的才幹,他們會自吹自擂,做什麼事都要得到足夠的功勞。

  多數索取者並不是什麼狠毒殘酷的角色,他們只是提防心重,凡事求自保,心裡想著:「我得保護自己,否則誰會保護我?」。……

  給予者(giver)在職場上是相對罕見的少數族群,他們重視別人的利益,喜歡給予勝過索取。索取者往往把注意力放在自己身上,總是評估別人能給自己什麼好處,而給予者則比較關心他人,會去注意別人需要什麼,自己能給予什麼。

  這兩種傾向與金錢無關,跟誰捐的錢多、誰要求的薪資多沒關係;給予者和索取者的差別在於他們對他人採取的態度和行動。

  如果你是索取者,你幫助人是有策略的,會確保自己得到的好處比付出的多;而如果你是給予者,分析成本效益的方式或許就不同了──只要你的付出能讓他人獲得更高的價值,你就樂於貢獻,甚至不去思考自己得付出多少,完全不求回報。

  若你在職場上是個給予者,那代表你時時努力對他人慷慨,樂意用自己的時間精力、知識技能、創意和人脈來幫助別人。

  我們可能會以為「給予者」的頭銜只配用來形容德蕾莎修女或甘地那種萬眾矚目的英雄英雌,但其實給予者並不需要做出什麼偉大犧牲,只須努力促進他人的利益即可,好比伸出援手、指點迷津、分享功勞或牽人脈等都是。

  這類行為在職場之外其實很常見,根據耶魯大學心理學者瑪格麗特.克拉克(Margaret Clark)的研究指出,大部分人在較親密的關係中都樂於當給予者──我們經營婚姻和友誼時往往不太計較,會盡量付出。……

  在工作時,我們很少人是百分之百的給予者或索取者,我們通常都是第三種人──互利者(matcher),也就是會盡量在施與受之間取得平衡,凡事以「互相」為原則,強調自保,幫助別人時會希望對方回饋。如果你是互利者,代表你主張以德報德、以怨報怨,在人際往來中力求公平。

  給予、索取和互利是三種人際互動模式,但三者間並沒有明確分野,你很可能發現自己在職場上扮演著不同的角色,與不同對象互動時會有不同的相處模式。

  例如你談薪水時可能會展現索取者的姿態,指導後進時又成為給予者,把自己的專業教導給同事時則奉行互利原則。

  但研究證實,職場上多數人都會發展出一套主要的人際互動原則,在大部分場合、對待大部分人都用相同的模式,而每個人選擇的互動模式就是他們成功與否的關鍵,重要性絲毫不下於努力、才幹和運氣。

  事實上,施與受的人際互動原則與成功之間的關聯非常明顯。如果我請你猜誰最難成功,在給予者、索取者和互利者三者之中,你會猜誰呢?

  這三者在專業場域中各有優劣勢,但其中一種已證實比其他兩種更容易吃虧。……

  你或許會猜給予者最容易失敗──而你猜得也沒錯。研究指出,給予者確實屈居成就金字塔的底層;學者研究各大行業,發現吃虧的經常是給予者,因為他們扶別人一把,過程中卻犧牲了自己成功的機會。

  例如在工程圈裡,生產力和效率最低的工程師往往都是給予者。

  有份研究針對加州的一百六十多位專業工程師進行調查,研究團隊請受試者評估同事貢獻和受惠的程度,結果發現工作表現最差的工程師確實是貢獻比索取多的人,這些員工在公司裡完成的工作項目、技術報告和製圖最少,而犯下的錯、拖延的時間和浪費的金錢最多;這些給予者為了幫助別人付出更多心力,因此無法好好完成自己的工作。

  醫學院裡也有類似的情形。一份比利時研究針對六百多位醫學院學生進行調查,發現成績吊車尾的學生較常回答「我樂於助人」、「我替他人的需求設想」,這些給予者多花心力幫忙同學溫書、分享自己所學,讓別人得以追上他們,因此其他同學的考試成績自然比較好。

  而業務員的狀況也相去無幾:我曾率領團隊研究一群北卡羅萊納州的業務員,我們比較索取者、互利者和給予者,結果發現前兩者的年銷售額整整比給予者多了二.五倍,因為給予型的業務員會替顧客著想,往往不願強力推銷。

  這樣看來,各行各業的給予者都太關心、太信任別人,總是犧牲自己的利益成全他人,甚至有研究比較給予者和索取者,發現給予者的平均收入比索取者低了百分之十四,且成為犯罪受害者的風險是索取者的兩倍,此外給予者被認為其權勢和主導權比索取者低了百分之二十二。

  好了,如果成就金字塔的底層多是給予者,那高居頂端的又是誰呢,是索取者或互利者?

  兩者皆非。我觀察研究資料,發現一個驚人現象:社會上最成功的人也是給予者。

  前面提到低生產力的工程師多是給予者,然而我們再看看調查結果,會發現生產力最高的人也是給予者。上述研究的加州工程師中,工作成果被評為質量俱佳的工程師都是一直樂於貢獻且不求回報的人。

  換言之,表現最差和最好的人都是給予者,索取者和互利者則多是中庸之流。

  而且這不是特例,而是普遍現象。

  前述的醫學院研究指出成績差的學生通常給予者特質特別鮮明,然而表現最好的學生也是如此,給予型醫學院學生的成績整整高出平均百分之十一。

  甚至業務員的世界也不例外,儘管我發現低生產力業務員的給予者指標比表現一般的同事高出百分之二十五,但業績最好的業務員卻也是如此;頂尖的業務員都是給予者,而這些超級業務員的年度業績平均比索取者和互利者高出百分之五十。

  給予者同時占據了成就金字塔的底層和頂層,只要在各行各業中觀察人際互動模式和成就間的關聯,你會發現雖然輸家多是給予者,但贏家也都是給予者。(《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁16)

  功成名就的給予者,他們建立人脈、團隊合作、溝通、影響及幫助他人發揮潛能的方法獨到,因此獲取成功。……

  想要成功,不光只是善用貢獻的好處,也需要設法避開貢獻的陷阱才行。

  貢獻過頭的人可能為團隊和人脈成員犧牲自己,耗損了自己的能量精力;放掉太多功勞、溝通方式太柔軟的給予者也很可能成為濫好人或墊腳石,自己得不到半點好處。

  結果是什麼呢?給予者有可能筋疲力竭、一無所成。

  與淪為腳踏墊的失敗給予者相比,那些扶搖直上的給予者必然有獨到的成功法則,因此關鍵是了解成功和失敗的給予者之間有何差異。……

  不久前,加拿大心理學者傑瑞米·弗利默(Jeremy Frimer)和賴瑞·沃克(Larry Walker)便主持一項雄心勃勃的研究,探討高成就給予者的動力來源為何。

  他們的研究對象是加拿大關愛獎的得主,這個獎項是加國頒給熱心關懷人士的最高榮譽,專表揚長年在地方上貢獻或發揚人道精神有功的人,許多受獎者都懷抱著讓世界更美好的精神耕耘數十載,貢獻卓越。

  這項研究想調查驅策這些給予者的動力為何,因此請所有受試者填寫問卷,請他們寫出自己的十項目標:「我通常會努力……」接著沃克邀25位得獎者進行深度訪談,同時找來另外25位對照組受試者,這些人與前述得獎者的性別、年齡、種族及教育均相符,只是他們貢獻的程度或時間不及得獎者。

  沃克花費100個小時訪問50位受試者,了解他們的生平,包含一些關鍵階段及童年、青少年與成年後的重要事件。

  接著他另外找來評分人員,請他們讀50位受試者寫的目標清單、聽訪談錄音,藉此評估受試者受兩種動力驅策的程度──分別是利己動機和利他動機。

  利己動機跟取得權勢成就有關,利他動機則著重在慷慨助人。

  猜猜看,加拿大關愛獎的得主哪種動機比對照組強呢?

  直覺的答案應該是利他動機──沒錯,這些加拿大關愛獎受獎人聊起自己的人生經歷時,提到貢獻及幫忙他人的次數平均是對照組的三倍,而他們列出的目標當中,秉持利他動機的目標也比對照組多出一倍。

  得獎者多半強調諸如「我努力成為年輕人的楷模」和「我努力替低收入女性爭取權益」等利他目標;對照組提出的則比較多是「我努力讓我打高爾夫的差點邁向個位數字」、「我努力讓別人喜歡我」和「我努力獵到最大的鹿、捕到最大的魚」等目標。

  但讓人驚訝的來了:關愛獎得獎者的利己動機竟然也比對照組高。

  這些成就非凡的獲獎人描述人生經歷時,提及追求權力及成就的比例是對照組的將近兩倍,而在他們列出的目標中,取得影響力、獲得別人讚譽、讓自己出類拔萃等項目大約比對照組多出百分之二十,因此跟同儕相比,成功的給予者不僅利他動機較強,利己動機也比較強。

  原來優秀的給予者竟跟索取者及互利者同樣雄心勃勃。

  這份實驗結果很有意思,能幫助我們進一步了解為何有些給予者功成名就、有些卻不得志。……

  一般而言,索取者的利己指數高、利他指數低,他們汲汲營營於自己的成就,幾乎不太考量他人;相較之下給予者的利他指數總是很高,但利己指數可不一定。

  其實給予者可分為兩類,一類功成名就,另一類卻平凡黯淡。

  有一類給予者是無私奉獻者,這種人重視他人利益,極不重視自身利益,他們奉獻自己的時間精力,不顧自己的需求,因此付出代價。

  全然無私的奉獻是一種病態的利他主義,根據學者芭芭拉·奧克利(Barbara Oakley)的定義,這是一種「不健康的貢獻態度,過於專注在他人身上,損害了自己的需求」,導致在努力幫忙他人的過程中對自己造成傷害。

  有時候,就如同作家王鼎鈞在《桃花流水沓然去:王鼎鈞散文別集》書中所說,「非善人」為了使自己的「非善」心安理得,就時時對別人的善行作出負面解釋,用病態的利他主義作為標準,檢視他人的善行。

  曾有研究針對一批大學生進行調查,發現無私奉獻指數高的學生在學期中平均成績逐漸退步,而這些無私奉獻型的學生也承認他們「因為時常替朋友處理問題而缺課、沒讀書」。

  多數人認為自身利益和他人利益是光譜上相對的兩極,然而我做過不少職場人士的動機研究,總是發現自身利益和他人利益其實是各自獨立的動機──我們可以兩者兼得。

  比爾·蓋茲亦曾在「世界經濟論壇」上表示「人性有兩大力量,分別時關注自己及關注他人」,而能採用「混合動力」的人往往是最成功的人。

  前面提到的加拿大關愛獎得獎人就不認為自身利益和他人利益會相互衝突,而是可以整合在一起,因此他們可以同時做好事和做大事。

  索取者全然自私,失敗的給予者全然無私,而成功的給予者則利人利己──他們盡量造福他人,但同時也雄心勃勃照看自身利益。

  缺乏自保本能的無私奉獻容易把人壓垮,而利人利己指的是願意付出比得到多,但仍然不時照看自己的利益,以此為前提來決定貢獻的時機、方式和對象。……

  關心別人之餘不忘關心自己的給予者比較不會過勞或受到傷害,而且也比較容易有所作為。(《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁195)


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2014年2月2日 星期日

光是想著錢或看到錢,就會對你產生意想不到的影響

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  請不要照著內文提及的研究方法做,除非你想讓自己變得──不快樂!

  提醒自己,避免陷入下列這些情況而不自覺。

  雖然金錢能夠買到各式各樣的美好事物,小至美食,大至治安良好的住宅地段。

  但取得財富必須付出代價,甚至光是想像中的財富就能讓我們違背快樂應有的舉止,例如善待他人。

  一項研究裡,有一組學生拿到一大疊大富翁遊戲的紙鈔,並花幾分鐘想像未來的富裕生活;另一組學生沒有拿到遊戲紙鈔,思考的是明天的規畫。

  實驗中途,有名研究助理故意在他們面前跌了一跤,鉛筆灑得滿地都是。

  想像富人生活的那一組學生,上前幫忙收拾鉛筆的人數,少於另一組。

  另一項研究則是讓受測者觀看金錢的照片,受測者只看一張照片,就變得偏好獨處,寧可上個人烹飪課,也不想跟朋友聚餐。

  前述夢想中大樂透的人為何選擇與世隔絕,可從這項研究一窺端倪。

  光是腦海中冒出財富的念頭,就足以讓人想跟其他人疏遠,降低快樂指數。(《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》頁9)

  比利時有項針對上班族的研究發現,有錢人比較不懂得享受生活的小確幸;他們較不會在爬山時駐足觀賞路邊的瀑布;週末約會出遊時,也比較無法投入。

  這個現象有助於說明,收入與快樂的關連性,為什麼比許多人所想的還要薄弱。

  錢雖然可以買到榮華富貴,提高我們的快樂指數,但知道自己要什麼有什麼的人,比較不珍惜生活的小確幸,快樂指數反而降低。

  光是腦袋想著錢,就可能會讓人產生自己是有錢人的錯覺,進而產生負面效果。

  如果你想讓周遭的人裝闊個幾分鐘,研究顯示,只要給他們看一大疊鈔票的照片就可以。

  看完照片的人,比較不會在瀑布前逗留或珍惜生命中其他的小確幸,行徑就跟真正的有錢人一樣。……

  加拿大有項研究,請學生先看一張錢的照片,再吃一塊巧克力,研究人員則在暗中觀察學生的反應。

  相較於沒看過照片的學生,看過照片的學生吃巧克力的時間短很多……。

  研究人員還注意到,這些人較少露出享受的表情。

  人只要一想到錢財,即便只是簡單的暗示,享受生活小確幸的能力就會降低。(《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》頁55)

  2010年有項研究請三百多個成人完成一項簡單的工作,工作內容的目的是要觸發這些人的時間或金錢概念。

  其中一組拿到時間相關字彙亂湊而成的句子,例如「床單換時鐘」(sheets the change clock),受測者必須從中整理出有意義的語句,如「換床單」或「換時鐘」。

  另一組也一樣,只是他們拿到的是金錢相關字彙亂湊的句子,例如「床單換價格」(sheets the change price)。

  完成後,每個人必須決定接下來一天要怎麼度過。

  時間字彙組的受測者有較高比例選擇與人交流與建立「親密關係」,也較不會想到工作。

  金錢字彙組的受測者則恰恰相反,他們不但比較想工作,也較不想與人交流或建立親密關係。

  這是為什麼?時間和金錢會引發不同的心態。時間的安排能高度展現自我。反觀思考金錢該怎麼花時,常會導致我們以更冰冷、更理性的方式思考。把重點放在時間,觀點就能跳脫出來,把快樂與人際關係擺在優先位置,即便是重組句子這樣的小事,也足以引發不同的心態。……

  研究人員曾在賓州大學附近攔截正要上咖啡館的路人,請他們重組與時間或金錢相關詞彙,藉此在他們的腦海中促發概念。

  接著,研究人員從旁觀察受測者在咖啡館裡的行為。

  受到金錢概念促發的受測者,待在咖啡館時,用於工作的時間多於受到時間概念促發的人。

  相較之下,受到時間概念促發的受測者,會花更多時間與他人互動,也由於與別人的互動交流較多,離開咖啡館時,心情比想著金錢的那組受測者更快樂。(《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》頁112)

  把時間看成金錢,較難享受生活中免費的樂趣。

  各位不妨試試看:

  我的建議是,不要自己試。理由會在底下說明。

  步驟一:計算去年每週工作時數。

  步驟二:乘以去年的工作週數,另外再算出稅前所得。

  步驟三:將年收入除以全年工作時數,得出平均時薪。

  算完了嗎?現在,請播放你喜歡的音樂,什麼都別做,就這樣通著音樂,好好享受個一分半鐘。

  這時,你可能會跟最近一項調查的受訪者一樣,算完時薪後,就無法真的放鬆心情聽音樂。

  這項研究請四百名受測者聆聽一段悅耳的音樂,結果發現,如果他們事先算過前述的平均時薪,享受音樂的程度會大幅降低。

  計算時薪時,我們會不自主地……把時間看成金錢。

  抱持時間就是金錢的心態,在從事愉悅但沒錢賺的活動時(如聽音樂),過程中會愈來愈沒耐性。

  計算時薪的受訪者認為,聽音樂根本是浪費時間。他們希望音樂趕快播完,才能繼續工作。……

  根據研究顯示,時薪工作者確實比較容易把時間看成金錢。不管是初階咖啡師,還是神通廣大的律師,時薪工作者會傾向少一點自由時間,換取多一點金錢。

  這裡提到了,即使是時薪極高的律師也一樣。

  有項研究調查全美各地民眾後發現,有32%的時薪工作者都表示願意以時間換取金錢,但只有17%的非時薪工作者願意這麼做。

  即使你已不再從事時薪工作,時薪概念對你的影響還是會存在,約需兩年時間才會慢慢消失。

  如果時薪概念要兩年才會慢慢消失,那麼,做這個實驗呢?會產生多久的影響?

  論時計酬除了督促人加緊工作,還會造成一個現象:讓人更不想從事有益於感情,但無益於荷包的活動。

  時薪工作者從事義工服務的意願較低,就算把時薪工作者與非時薪工作者的其他差異考量進去,這個傾向依舊成立。

  有鑑於此,把時間跟金錢看成是可相互換算的資源,從經濟的角度來看,或許很明智,對快樂確是一種損害。(《快樂錢:買家和賣家必讀的金錢心理學Happy Money: The Science of Smarter Spending》頁115)


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2014年2月1日 星期六

心理學家對利他精神的爭辯

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  經濟學家用「最後通牒賽局Ultimatum Game」和「獨裁者賽局dictator game」做實驗來探討人是自私或利他的動物。

  心理學家則用了不同的實驗來探究,人在給予時是因為利他還是利己的動機。

  近四十年來,兩位世界一流的心理學家為了一個問題爭辯不休:人給予時究竟秉持著純粹的利他精神,或是說穿了仍帶著自利動機?

  這兩位學者不是從哲學角度爭辯,而是採用更尖銳的武器──心理實驗。

  支持人有純粹利他精神的是丹尼爾·巴特森(C. Daniel Batson),他認為我們對身處困境當中的人感同身受時,便會產生真正無私的給予行為,對方越需要幫助,或我們對他們的情感越深,所引發的同理心就越強烈。

  在Amazon查丹尼爾·巴特森(C. Daniel Batson)的著作,查到《The Altruism Question: Toward A Social-psychological Answer》跟《Altruism in Humans》,可以推測其研究領域跟利他有關。

  當我們對一個人有同理心時,就會貫注自己的能量及注意力來幫助對方,並不是因為能得到良好的自我感覺,而是因為我們真的關懷對方。

  巴特森認為,雖然有些人的同理心比別人多也比別人深,但幾乎所有人都具備同理心,就算是再不討喜的索取者也一樣。……

  而唱反調的則是羅伯特·席爾迪尼(Robert Cialdini),他提出世上並沒有純粹的利他精神,他認為人類經常展現慷慨、奉獻和關愛,這些行為並非源於無私利他的精神。

  羅伯特·席爾迪尼(Robert Cialdini)是研究如何說服與影響他人領域的知名心理學家,最常被引用和提起的經典著作是《影響力:讓人乖乖聽話的說服術Influence: The Psychology of Persuasion》。

  席爾迪尼認為,他人受苦時我們也會感到受苦,而這就是我們伸出援手的動機。

  席爾迪尼對巴特森的論點提出的第一個質疑是,同理心使我們伸出援手時,我們的終極目標並不是造福對方,根據他的說法,我們見到別人身處困境時,會感到痛苦、悲傷且歉疚,而伸出援手能讓我們減輕這些負面感受。

  席爾迪尼蒐集大量研究資料,指出人面對困境之人會感到憂慮、愧疚或悲傷時,就會選擇伸出援手。

  而巴特森反駁,他說有時人幫忙是為了消除自己的負面感受沒錯,但這只是其中一個可能性,且產生負面感受後不一定就會伸出援手,我們憂慮、難過或歉疚時,終極目標就是要消除這些負面感受,而有時我們選擇的策略是伸出援手,但許多時候我們也可以用其他方式來消除負面情緒,好比轉移注意力或直接逃離該情境。

  巴特森想出一個絕妙方式,可以分辨我們為何會秉持同理心幫助他人,究竟是因為我們想減輕他人或是自己的折磨;如果我們其實是想減輕自己的折磨,應該會選擇能讓我們心裡最好過的方法,而如果我們是想減輕他人的折磨,那就算伸出援手的代價高昂,且還有其他改善情緒的管道,我們也還是會選擇助人。

  巴特森的團隊進行實驗,提供受試者選擇機會:受試者可以選擇觀看一名女性接受電擊,或是退出實驗,如此自己便不必承受心理折磨。

  結果不出所料,有百分之七十五的人都選擇離開。

  然而,一旦受試者對該名女性產生了同情心,便只會有百分之十四的人選擇離開,其餘百分之八十六的人都選擇留下,並自願替該名女性承受電擊。

  而在選擇留下,並伸出援手的人當中,同理心最深的人願意承受的電擊次數會是其他人的四倍之多。

  巴特森的研究團隊進行超過六次實驗都得到類似結果,亦即人在可以逃離負面感受的情況下,只要有同理心,便依然願意留下幫忙,並付出自己的時間及苦痛做為代價。

  巴特森根據這個證據做出結論,指出消除負面情緒並非人類伸出援手的唯一原因,他還分析了多達八十五篇研究來輔佐這個論點。

  但席爾迪尼是當代卓越的社會思潮大家,他還不滿意。他指出同理心確實使人伸出援手,人一旦產生關懷及同情,當然會犧牲自己造福他人,但他認為這並非全然無私的情操。

  席爾迪尼指出,我們對身陷困境的人感同身受時就會形成情緒依戀,與對方產生合一(oneness)的感受,將受苦的人融入我們的自我感受之中,在對方身上看見自己,而這就是我們助人的原因──我們幫的其實是自己。……

  席爾迪尼和同仁執行的眾多實驗都支持這個論點。同理心造成合一感受,也就是人己交疊(self-other overlap)的現象,因而產生樂於助人的意念。

  但巴特森的研究團隊又駁斥:這正是利他精神──若我們對他人的同理心達到願意將自我意識與他人結合,即表示我們對他人的關懷程度與對自己一樣多,不再將自身利益置於他人之前,這種助人行為就是利他的表現。

  辯論至此陷入僵局。

  兩個陣營皆同意同理心會造成助人行為,雙方也都認同「合一」的感受是促成助人行為的一大主因,然而兩派學者最根本的差異在於:一方認為合一的感受是自私的,另一方卻認為這是利他精神的體現。

  我則認為其實兩者之間可以有中間地帶,……我經過十年研究,現在已經可以下結論:……合一的感受利人也利己,許多時候我們之所以給予,都是秉持著對別人有利也對自己有利的複合動機,而索取者和互利者尤其容易因為某些是對人對己都有利而做出給予行為。

  一如法蘭斯·德瓦爾(Frans de Waal)也曾在《同理心的年代The Age of Empathy: Nature's Lessons for a Kinder Society》一書中寫道:「硬是分成自私或不自私也許根本聚焦錯誤,為何要把自我從他者抽離,或把他者從自我抽離呢?或許自我與他者的合一正是我們合作天性背後的奧祕。」

  例如想想維基百科,這是網友志願免費撰寫的網路百科全書,如今已有超過三百萬志工參與編寫,且其中有十萬多位都是長期志工。

  而當這些義工被問起參與編撰的原因時,幾乎少有人回答是因為想拓展人脈、傳播名聲、排遣寂寞、感覺自己有價值或被需要等自私動機,但這些志工強調的原因也不只有幫助他人的利他價值而已。

  參與撰寫維基百科的志工在生活中其他領域並不一定是給予者,但他們卻貢獻許多時間詳加概述並交互參照維基百科的條目,為什麼?

  根據一項調查,維基志工主要秉持兩大動機,一是好玩,二是他們認為資訊應該免費流通。

  在許多義工眼中,撰寫維基百科利人又利己:既提供個人樂趣,又能造福他人。(《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》頁272)


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