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我在《開放的人生》裡引用這個故事，擅自在答案後面加了一句。我說，由於版本問題，這個答案不完整，它的全文是「人生，就是上帝教一個靈魂到世界上受苦，然後，他死；然後，他受過的苦，後人不必再受。」無可諱言，我在增添這句話的時候，心中想到耶穌。依基督教義，耶穌受難，死於酷刑，世人因他的死而有機會「不致滅亡，反得永生」。這是人生的終極答案，也是生命的最高境界。
這是不是太難了？世上有幾個人是耶穌呢？我想，大聖大賢所立的榜樣應該人人可以做到，否則，他出世的意義就太小了。須知我們每個人都有機會把痛苦加給別人，也都有能力減少別人的痛苦。當我寫這篇文章的時候，電視正在討論垃圾回收的種種問題。採訪顯示，不知有多少房客，不理會分類的規定，仍然把所有的垃圾丟進一個垃圾桶裡，反正受處罰的是房東。你看，幾個房客就可以給一個房東增添很大的壓力，添無盡無休的麻煩。如果人事無常，這個房東忽然做了房客，他該怎樣處理自家產生的垃圾？「多年媳婦熬成婆」，撈回老本？還是「己所不欲，勿施於人」？兩者他都能做到，只要他願意。
「多年媳婦熬成婆」，在我們的社會裡，婆婆的特權一去不返，這句話只落了個比喻。從大處著眼，現代人受的苦少，古代人受的苦多，社會是照著神的意思發展。想想這世上多少聖賢才智，英雄豪傑，他們各自有不同的抱負，歸納起來：主要的抱負不過是「前人受過的苦、後人不必再受」而已。在巴哈的時代(1685-1750)，麻醉藥還沒有發明，巴哈因眼疾開刀，醫生的辦法是用橡皮棍子把他打昏。以巴哈這樣的音樂天才，竟然要受這樣的折磨！現在，你我都免掉了這番苦楚。那發明麻醉藥的人，就是一個小型的基督。（節錄自「惟愛為大」這篇文章，最初收錄在《心靈分享》，之後改版為《心靈與宗教信仰》。王鼎鈞散文精選集《風雨陰晴》也有收錄此篇）
2004年，美國健康照護促進組織（Institute for Healthcare Improvement，簡稱IHI）的執行長柏威克醫師(Donald Berwick)，對拯救性命──大量的性命，有了一些想法。IHI的研究人員利用類似汽車生產線檢驗產品品質的分析工具來檢視病患照護，結果發現健康照護的「瑕疵」率高達十分之一──這意味著什麼？舉個例來說，在固定時間內有百分之十的病患沒有確實服用自己該吃的抗生素。這比例高得嚇人；許多行業已經把瑕疵率降到（通常是遠低於）千分之一。柏威克明白，超高的醫療瑕疵率代表每年有數萬名的死亡病患，本來可以活下來。
柏威克認為，其他行業所採用的細部流程改善辦法，對醫院一樣有效。難道進行一場器官移植手術不能像生產一部豐田汽車一樣完善穩定嗎？
研究結果支持柏威克的想法，但實際情況和以前相差無幾。柏威克完全沒有能力迫使整個醫療產業改變，IHI也只有區區75名員工。但柏威克並沒打退堂鼓。
2004年12月14日，柏威克在一場醫界會議上對滿場的醫院管理階層發表演說。他說：「我認為我們該做一件事。我們應該挽救十萬條人命，而且是在2006年6月14日之前完成，也就是今天起算18個月之後。我不是說救一些人，也不是說很快救到；而是10萬人，在2006年6月14日，早上9點。」
數目聽來令人卻步，聽眾一陣錯愕。但是柏威克非常認真，他和他渺小的團隊已開始挑戰不可能的任務。
IHI提出6項挽救人命的具體調整措施。舉例而言，其中一項要求醫院導入一套成效卓著的呼吸器依賴患者管理程序，預防病患感染肺炎；肺炎經常導致無謂的死亡。（程序的步驟之一，規定病患的頭部應該抬高30到45度角，口腔分泌物才不會跑進氣管。）
當然，每位醫院主管都認同應該挽救性命，過程卻是滿佈荊棘。首先，醫院要改善「瑕疵率」表示承認自己確實有瑕疵，換句話說，就是承認有些病患原本命不該絕。院方律師可不會希望這點白紙黑字地出現。
柏威克知道他必須解決承認醫療疏失的敏感問題。在12月14日的演講中，柏威克邀請一位因醫療疏失而失去女兒的母親上台發言。她說：「我不知道要說什麼，也有點難過，因為我知道如果4、5年前就發起這項運動，喬絲現在應該還活著……。但是我覺得欣慰，很高興自己能站在這裡，因為我知道你們做得到，因為你們必須做到。」
另一位上台的來賓，北卡羅萊納州立醫院協會的主席說：「長期以來，有太多人對這項議題抱持鴕鳥心態，該是做對的事情的時候了。就這麼簡單。」
IHI簡化了參加辦法：只需由醫院院長簽署一張表格就能加入。柏威克發表演說2個月後，已經有超過1000家醫院加入這項運動。醫院一旦加入，IHI小組就會協助醫院導入調整措施。小組成員會提供醫院研究報告、步驟清楚的說明以及訓練課程，還會邀請各醫院的領導者參加電話會議，彼此分享成功與挫折的經驗。IHI也鼓勵較早成功導入的醫院擔任新進醫院的「導師」。
新措施在醫療體系中引發不小的爭執。為了導入IHI調整措施，醫院必須捨棄沿用了數十年的習慣與程序。許多醫生對新措施感到不耐煩，覺得綁手綁腳。但是成功導入的醫院收到驚人成效，亮麗的成果吸引更多醫院加入。
18個月後，在柏威克所許諾的期限──2006年6月14日早上9點，他再度踏上講台，發表成果：「所有參加十萬生命拯救運動的醫院，據估計一共保住了12萬2300名病患的性命。除此之外，所有的醫院也開始將新的照護標準制度化。新標準將在未來繼續挽救性命，提高照護成效。」
全場聽眾欣喜不已。柏威克帶著僅僅75人的IHI小組，成功說服數千家醫院改變既有行為，總共拯救了12萬2300條性命──相當於救了美國密西根州安娜堡市的所有男女老少。
運動成果實現了柏威克在18個月前的演講中描繪的願景：
於是，我們終將慶祝，以披薩開場，以香檳結尾。我們將讚頌自己成就之事的重要，誠實面對的勇氣，互相扶持的喜悅，操作技術的精確，以及最後達到的成果。我們將自行慶祝，因為我們拯救的病患無法加入，因為沒有人知道他們是誰；我們的貢獻在於避免事件發生。雖然不知道名字，但我們明白他們的父母將參加原本無法出席的畢業典禮和婚禮；他們的孫子將認識原本無緣見面的祖父母；他們會去度假、工作、閱讀、欣賞音樂和照料花園。如果沒有我們的努力，他們只能長眠於地下。
大改變真的會發生。
柏威克和他的團隊催生了拯救十萬條性命的運動，但柏威克自己手無權柄。他不能修法，也不能開除意見相左的醫院領導人，更不能發獎金給接受提議的醫院。
柏威克擁有的工具和你我一樣。首先，他指揮聽眾的騎象人，目的地明確：不是救一些人，也不是很快救到；而是十萬人，在2006年6月14日──早上9點。但這還不夠。他必須幫醫院找出抵達目的地的方法，不能光說「再加把勁」。（想想「過得更健康」和「購買1％牛奶」的對比。）所以他提出六項確實能拯救人命的具體調整措施，像是抬高呼吸器依賴患者的頭部。因為只就這六項措施做調整，柏威克絕不會讓聽眾的騎象人面對一波接一波的改變，直到筋疲力盡。
第二，他刺激聽眾的大象，讓聽眾覺得需要改變。許多聽眾早已知道真相，但光是知道並不夠。（記得嗎？史泰格納的公司主管早已有所認知，但直到看見手套寶塔才觸動了他們的大象。）為了超越知道的層次，柏威克邀請那位因為醫療疏失而失去女兒的母親現身說法，道出：「我知道，如果四、五年前就發起這項運動，喬絲現在應該還活著。」柏威克也費心刺激不在場的聽眾。他沒有要求大家「徹底檢視醫學界」或「引進健康照護品質管理」。他要大家拯救十萬條性命；每一頭大象都聽到了。
第三，他營造好路徑，讓醫院更容易迎向改變。像是僅僅一頁的報名表格、步驟清楚的說明、訓練課程、支持團體，還有導師制度；他規劃出一個讓醫院管理者更易於改革的環境。柏威克也明白行為具有傳染力，於是他利用同儕壓力說服醫院加入運動。（我們的競爭對手剛簽署加入十萬生命拯救運動。你真的打算讓他們的聲望高過我們嗎？）同時，柏威克將大家串連起來；他安排推動改變時遇到困難的醫院與順利導入的醫院接觸，幾乎和戒酒無名會的「導師」制度一樣。柏威克創造了健康照護改革的支持團體。
在這本書裡，你會看到像柏威克一樣的人，雖然手上沒有資源也沒有權力，仍然創造了大改變。你會看到一位企業家將多疑的員工轉化成顧客服務楷模，挽救了他的小公司；一名剛踏出校園的大學畢業生拯救了一個瀕臨滅絕的物種；一位經理人策畫了改變機車同事的辦法；還有，一位治療師改造了一群虐待兒童的父母。
不管你想扭轉你的家庭、慈善團體、公司，或是整個社會，要先做到三件事。你得指揮騎象人、刺激大象，還有，營造好路徑。（《改變，好容易Switch: How to Change Things When Change Is Hard》頁26）
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