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在60年代的末期以及70年代的早期，大部分的日本公司都將他們的焦點集中在減低成本。許多措施，像品管小組，重視工程和零缺點等都是對此而來。然而，一旦這些公司全球化，他們所注意的乃是如何跟同行競爭者有所區別，而這種競爭上求區別化的重金投資如今卻走過頭。利潤的回收上已經亮起紅燈，因為型式太多、太多機械小幫手、太多類似的東西。
所以到今天，如何有效地設計出一種顧客導向的策略運用已經成了這些公司的當務之急。為數不少事業有成的大公司都面臨了，失據於新興經濟區的低成本製造商和歐洲高價位產品製造商之間，卡在中間進退兩難的問題。雖說主要工業國家裡的企業主管都面臨此一困局，但是在日本這種情況更形嚴重。這也使得日本的公司得馬上重新評估其策略目標，而重新發現到將目標鎖定在顧客上面的重要性。
今天，對好多日本公司來說，真是山雨欲來風滿樓的前夕。他們在一方面遭逢到德國廠商的一流高價產品，比方說賓士或BMW。這些產品價格好，即使提高成本也不傷及利潤的回收。另外一方面，他們碰到了價格低，產量多的韓國廠商，向是現代、三星和樂金。這些公司產品的成本不到日本公司的一半。日本被夾在兩邊中間，進退不得。他們沒辦法來追上利潤優厚的德國公司，也無法腰斬低工資的韓國公司，這種結果真是令人痛苦的夾心餅乾局面。
（歐美日——台灣——中國、越南、印度）
假如你是一家日本公司的領導人，你要怎麼辦？我看有三種可能。第一，因為韓國方面的生產力還是相當低，你可以在成本上跟他們一拚高下。不錯，他們員工的薪水大概只有你公司的七分之一而已。但假如你積極地大幅削減產品的勞動量，你可以把成本跟他們扯平，甚至比他們來得低。這點在實際上也就是說，要趕快不惜重資建立完全自動化和完全彈性化的製造系統。……
透過完全的自動化以提高生產力是一條可行之路。……自動化是一條不歸路，一旦上路，就沒辦法轉回頭，也沒辦法停下來，必須走到底。南韓的工資還低，所以只要削減勞動量就夠了。而中國大陸的工資大概只有新興工業經濟國的五分之一，其在紡織、腳品和錶帶等輕工業上面落後台灣與韓國並不太遠。新興工業經濟國家的貨幣現在都對美元升值，然而各國之間工資還是相差頗大，這種情形足夠讓人狠下心來，作出一個除掉勞動量的跨國決定。
第二種擺脫進退兩難的辦法乃是跟德國學，攀上高價位的市場。這講的容易，就恐怕日本人在實際上還是做不到。因為它在日本的公司文化理無容身之處。就以精密電子產品上的雷射唱盤為例。CD剛上市時，大家瘋狂搶購。每個人都要。這真是一個提高層次，製造賓士雷射唱盤的絕佳機會。但結果如何呢？日本人的公司文化和本能佔了上風，價格被殺到只有歐美廠商原先預定價格的五分之一而已，飛利浦一直想把價格跟利潤都往上拉，而日本人卻想拉大家一齊下水。西方國家的公司想賺錢，日本人卻想不計成本的瓜分市場。
日本人之所以會這麼做，當然是有其背景的。過去他們一直完低成本遊戲（現在韓國也開始了），而且玩得也不錯，所以他們深知箇中奧妙。然而，我們現在已經有新遊戲，而日本公司在國際上也已經有了新地位。日本公司若想以玩低成本遊戲的手法，來玩高價位產品的遊戲，實在是搞錯方向。
這種拿石頭砸自己腳的做法，卻又跟日本人自己有關。新力所怕的是松下，而不是飛利浦。而松下怕的卻又是三洋。這種內部瘋狂戰爭的結果，使得大家蓄勢待發想殺價求售，這也就是為什麼日本公司難走德國公司高價位路子的原因。這當然跟日本歷史所造成的國民性有關，假如日本公司真想走自己的路，就拋開歷史的包袱，遠離自家人的爭鬥。……
（聯想到廣達、仁寶、緯創、鴻海、華碩）
對世界上大部分的公司而言，走韓國或德國路線並非就有利可圖，這種情形，不但適用於日本，也適用於所有先進經濟工業國家。……然而，不管日本或其他先進工業經濟國的公司都好，如今都急著發展一套中級的策略課程，一套不用面對面在低成本或高消費市場上跟人拚得頭破血流，而公司又有利可圖的策略。事實上，這套策略真的存在，而且也會把企業主管人員帶到策略的真正核心所在，那就是為顧客創造價值。（《無國界的世界The Borderless World》頁41）
諾基亞(NOKIA)在印度有超過六成的高市佔率，之前我以為只是因為NOKIA能推出低價陽春手機，配合既有的國際品牌優勢攻城掠地的結果，最近看《印度崛起》這書時，才曉得NOKIA也在「為顧客創造價值」這事上下了一番功夫。
Nokia一貫的策略是維持進軍開發中國家市場的廣度。如今在印度的市場佔有率已達到近八成，而零售商也增加至78000家。雖然目前Nokia在印度市場獲得重大的戰果。然而1995年Nokia開始進入印度市場時的狀況卻令人難以想像。Nokia是最早進軍印度市場的外國公司。事實上，印度首次的手機通話就是使用Nokia手機，但印度複雜的規章制度卻阻礙Nokia在印度市場的擴充，因此Nokia開拓印度之旅可以說是篳路藍縷，吃足了苦頭。根據美國《商業週刊》的報導，早先幾年進入印度市場的Nokia，因為當地法令的管制，幾乎束手無策，經過不斷嘗試，依據該地的文化與習慣來建立通路，並針對當地市場的特色設計特有的手機，才逐漸有所斬獲。……
Nokia成功開拓印度市場的另一大因素就是在地化的策略，Nokia在印度設計生產行動電話的原則就是「因地制宜」與「投其所好」，例如印度在2002年就已開發出可以支援印度語的手機：Nokia3610，在2004年，Nokia又發佈兩款針對印度市場的手機，這兩款手機具備有手電筒（因應印度電力供應不穩定的現象）、防塵罩以及防滑把手（用以應付印度炎熱汗多的夏季）。Nokia在這些款式的手機軟體內植入7種印度主要的地區語言，以方便非印度語用戶，另外還增加了"India is the Best"等當地的愛國主義歌曲做為鈴聲，因此頗受印度官方與民眾的歡迎。（《印度崛起》頁90）
（我佩服的是手電筒、防塵罩以及防滑把手功能的設計。語言跟鈴聲的部分倒還好，手機軟體開發時，本來就應考慮到賣到不同地區時，就要能更換不同語系、布景主題、鈴聲。這也呼應了Thomas Friedman在《世界是平的The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century》一書中提到印度高樓大廈不多的原因）
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