「台電虧大了 今年恐虧600億」（2011/01/31中央社新聞）、「連虧30多年！台鐵負債1036億」（2011/1/16自由時報）
有一家美國電力公司跟我們合作，姑且稱之為西南電力公司。該公司面臨法規的重大改變。公司支出傳統上都是交給州政府主管部門（公用事業委員會Public Utilities Commission）審核，通過之後，電力公司根據成本與投資報酬率來制訂電價。這似乎很合理，讓電力公司賺取應有的報酬，也提供合理的產品。
問題是這樣的安排沒有用。該州的電費已經是美國最高的，公用事業委員會及部分立法部門，因此對於電力公司抱著非常敵對的態度，包括西南電力公司在內。電力公司必須設法降低電價，否則將會面對法規懲罰性的改變。
公司主管討論這問題，決定資本預算必須從十億美元降低到七億美元，這樣就可以讓電價維持穩定。只不過必須刪減數十個，甚至上百個不同計畫的費用支出，並且取消一些計畫。主管傷透腦筋，哪些可以刪？哪些應該刪？哪些要維持？應該設定什麼優先順序？這是新的問題，主管團對不知道如何處理。
傳統的決策流程就是要求各事業單位（像是發電與配銷）與各部門（像是資訊科技與人力資源等部門）節省支出。企業領導人以理性檢討，到目前為止一切還好。但是，因為企業領導人不了解業務的細節，他們通常就批准支出，或是利用簡單的法則，像是「支出年成長率維持5％」。顯然，這方法無法達成削減30％支出預算的目標。
還有另一個妙計。雖然公司領導人擁有審核支出最高的權力，提議要做什麼的經理人，才是事業部門的頭目。不幸的是，有許多經理人可能碰到下列紅旗警訊，以致影響他們的判斷：
■誤導性的經驗。過去電力公司供電不穩定的失敗經驗，像是發電廠被迫關閉或輸送電設施損壞，都會影響到削減支出的決策。這些失敗經驗通常會導致顧客、法規管理單位，或是工會的負面觀感。這效應長期下來，經理人就會過度投資在公用設施的基礎建設上，因為可能會被主管單位調整刪減。這些經驗很可能造成誤導，因為在新的法規環境下，必須更加注意支出與可靠性之間的均衡。
■誤導性的預判。大多數經理人從事公用事業多年，已經發展出一套需求工程標準。決定投資的主要考慮就是要符合這些標準。不幸的是，在價格被限制的狀況下，工程標準可能會不合格。
■不當的個人利益。經理人最大的夢魘就是，在公司裡他們負責的部門出現某種失誤。這樣的結果導致其大量投資，以降低失誤風險。由於電價上漲跟個人的投資決策，沒有確實的關聯，所以對這種行為無法約束。
■不當的情感依附。有些經理將自己的部門視為個人領域，他們只會讓管理團隊與屬下看起來很忙碌，而不斷投資可以讓屬下一直處於忙碌狀態。
整體而言，出現這些紅旗會扭曲決策流程。部門經理提議大量投資，而公司領導人了解不夠，無法質疑他們。最初，公司領導人設法分析與決定資本支出需求的優先順序。但是應用標準分析方法來處理這問題之後，他們知道這幾乎是不可能的。利用回收分析或淨現值分析等工具，無法比較出新電廠、提高輸電線路的可靠度、新的薪資制度，到底哪一項有投資價值。
讓公司領導人多點時間跟各部門討論投資提案，這樣也不見得有效果，因為公司領導人沒有專業知識做出有效的質疑，只會造成官僚化的腐敗。
最後，新的決策流程設計出來了。這套流程的核心是新的小組，它會提供我們先前提出的「辯論與質疑」的方式。各部門的經理都要加入「資金優先順序委員會」。每個人必須對同事組成的小組提出優先事項，這些同事是他們提供服務的顧客。
例如：發電投資提供高壓電給配電系統，高壓電輸送事業單位提供服務給發電廠與配電單位。資訊技術部門提供服務給所有其他部門，包括人力資源部門。
報告結束後，小組進行一連串的研討會，將同事提議的投資案排出價值順序。針對大型投資案進行快速討論，像是新的資訊技術會計系統，以及大型燃煤發電廠的升級。最後，確定目標。
提出的預算案提交給公司領導人。大家進一步討論最能產生利潤的計畫案，並且做點調整。
增加了一些監督的預防對策，某些投資計畫分成幾個階段。第一階段投資完成之後，要進行事後審計。根據審計結果，決定批准或取消進一步的支出。
部門經理的共識是，雖然達成七億美元的目標是一大挑戰，不過還是要完成。削減效益有限的支出，或是有些支出可以延後且不會發生副作用。總公司的主要角色是為七億美元的目標提出合理的理由，從那時候開始，有費用支出的經理，他們主要的責任就是將共同的預算刪減30％。（《Think Again：避開錯誤決策的4個陷阱Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You》頁225）
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