如同在網誌「
《魔球投資學More than You Know》引言」所說，找了《
魔球投資學》作者麥可．莫布新(Michael J. Mauboussin)的另一本著作《
再想一下：好決策的關鍵思考術Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition》來看。
其實，之前逛書店時，也看過幾次《
再想一下：好決策的關鍵思考術Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition》的封面（沒錯，就只是封面。現在檢討，應該是過度自信，下意識想著自己已經讀過《
別當正常的傻瓜How to Make Smart Decisions in Business and Life》、《
誰說人是理性的！：消費高手與行銷達人都要懂的行為經濟學Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions》、《
這才是心理學！-教你如何以科學方法，培養批判性思考的能力How To Think Straight About Psychology》、《
別掉入思考的陷阱！Don't Believe Everything You Think: The 6 Basic Mistakes We Make in Thinking》、《
大腦決策手冊：該用腦袋的哪個部分做決策？How We Decide》……這些好書了。），要不是讀了《
魔球投資學》，就錯過這本值得反覆咀嚼的好書了。
對於類似像《
再想一下》這樣有許多值得分享的內容的書（比如《
請你跟我這樣做：洞悉業務員、廣告、政治人物的六大心理戰術Influence: Science and Practice (5th Edition)》、《
改變，好容易Switch: How to Change Things When Change Is Hard》……），要在部落格寫什麼反而比較困難，這時就盡量以跟人命、公益有關的部分為優先，《
請你跟我這樣做》、《
改變，好容易》都是如此。再來就是，我要分享書中可以獨立出來的內容，還是為自己做書摘？
為什麼要這樣做書摘？
一則方便，包括方便自己以後搜尋，方便在各個能上網的地方閱讀；二則透過一字一字的輸入以及校對，讓自己再次閱讀，並且是仔細閱讀，除了增進記憶，也減少發生網誌「
為什麼不要跟人爭論政治、宗教議題？——我們先用情緒下決定，再用理性找理由」所提到的過濾認知雜訊。
《
再想一下》這本書，我決定為自己做篇書摘。
大多數的決策是直截了當的，影響所及也十分明確，所以跟本書介紹的錯誤並沒有什麼關係。我們每天都會做出許多決定，一般而言，相關的風險都很低。就算風險不低，最理想的路通常也是十分清楚的。
但在風險夠高，而且本身的決策過程會令自己做出不理想的抉擇時，則是「再想一下」可以發揮價值的情況。
所以，你們非了解潛在的錯誤不可（才能做好準備），能在背景之中看出錯誤所在（辨識的能力），而且在時機成熟時強化最終的決策（應用能力）。接下來的日子裡，究竟有哪些可以改變做事的方式，請參考以下建議。
首先，要知道潛在的錯誤有哪些，最好有例子，愈多愈好。就好像避免被詐騙的最好方法，就是知道詐騙手法有哪些。雖然《再想一下》在每一章結尾都提供建議，不要為了省時間跳過內文，只讀建議部分；同樣的，不要只讀這篇網誌，不看《再想一下》這本書。
我相信，如果只讀存活者偏差或定錨效應的定義，然後叫人注意避免這樣的心理偏誤，效果會比看過類似「存活者偏差(survivorship bias)與騙術」、「為何星巴克(Starbucks)大杯叫Grande，不叫large？」這樣的文章差很多。
加強本身的意識
在本書的導言裡，我曾說過這些錯誤必是普遍、可以看得出來，而且可以預防的。如果各位確實了解我所說的話，就會發現這些錯誤隨處可見。各位的首要之務是，從日常的資訊流中，找出這些錯誤。我敢說，你們一定不乏題材。
這部份是受到數學家保羅(John Allen Paulo)《數學家看報紙A Mathematician Reads the Newspaper》等著作啟發。保羅以充滿趣味的文筆解析，透過數學家的眼光來看待日常事務及評論，如何可以獲得實用的觀點。如果你們能從別人不入流的決策之中找出差勁的思維，當自己面對潛在的錯誤時，便會居於較有利的位置並加以掌握。
以我本身而言，我對本書介紹的錯誤有兩個不同的看法。一方面，我對周遭常見的思維方式──不論是因為因果關係的錯誤、月暈效應(halo effect)，或是沒有考慮到基礎比率──都無法苟同。好比說，我在為這本書進行研究時，發現一份報告顯示，流行歌曲的節奏變化跟標準普爾五百指數(S&P 500 index)收益律的標準差存有關聯。想當然爾，文中暗示音樂的節奏變化可能是造成市場起伏的原因。可能嗎？也許吧。這種情形容易出現嗎？我可不會拿自己的錢作賭注。
另一方面，撰寫這本書的過程中讓我更加體認到，想要釐清各式各樣的問題有多麼困難。事實上，我們傾向犯錯，而這些錯誤若再加上資訊不完備及許多的不確定性，便會導致不理想的結局。當結果一旦揭露之後，大家往往會事後諸葛，表示事前就知道會有這樣的結果。而且，當情況一旦急轉直下，每個人都想要找個人頂罪。（當情況好轉時，大家卻又想要邀功）。本書就算沒有什麼其他建樹，至少應該鼓勵各位對情勢和決策的思維都要周延。
設身處地為別人設想
思考別人的想法或體驗，是改善決策最強而有力的辦法之一。這種思維的重要性可從幾個層面來看。第一是接受外界的觀感。我們面臨的許多抉擇──像是結婚、重大的合併案，或是搬到別的社區去──雖然本身並無經驗，但是許多人都曾經歷過。這些累積的經驗可做為你們在抉擇時指引的參考。
這部份的延伸閱讀是《快樂為什麼不幸福？Stumbling on Happiness》。
周延設想情勢的力量也很重要。如此才能在評估他人的選擇時，謹慎考慮他們所處的情勢，而不是過度解讀個人的特質。誠如我們所見，情勢對於決策的促成或阻礙都具有極大的影響力。不過，大多數人還是會落入基本歸因謬誤(fundamental attribution error)，誤以為個人意向能夠凌駕在形勢之上。
參閱「人有多會記仇，第一印象就有多重要」。
各位要記住，你們採取的行動會促發反應，許多時候這些反應可能會讓你措手不及。賽局理論家數十年來埋首研究因應這些互動最好的辦法，尤其是在一對一的情況。不過，要了解複雜適應體系的回應方式同樣也深具挑戰性，試圖管理生態體系的生態學家或是試圖引導經濟發展的經濟部長便可證明這點。影響重大的決策幾乎都不是憑空決定，所以你必須考慮到每一個抉擇可能造成的潛在影響。
思考別人的決定是出於什麼動機──尤其是當這些決定會影響到你的時候──同樣也很重要。各位不妨修門談判課程，因為談判老手深諳技巧，看得出對手重視的是什麼，所以能達成互利的解決方案。就算你和對方沒有直接的接觸，你們對誘因的認知依然是很寶貴的指引，有助於了解人們做出決定的方式。
最後一點，領導者必須培養同理心。如果你是決策者，而其他人會因你的抉擇而承受後果的話，那麼了解他們的觀點和感受便是有效決策的關鍵所在。同理心不僅有助你做出決定，也能促進決定之後的溝通和管理。
為人父母、夫妻、老師、主管、醫生……等等，都是其他人會因你的抉擇而承受後果的決策者。
了解技能和運氣扮演的角色
我們在企業界、投資，以及體育賽事等領域看到的結果，都是技能和運氣的融合。可是大多數人不太會去考慮這兩者的影響力。然而，在做決定和評估結果時，對於技巧和運氣的辨別卻是至關重要的。
在結果深受運氣影響的情況下，應該要預料會有回歸平均值的情況發生，也就是在極端的結果之後，隨之而來的是比較普通的結果。運氣影響的比重愈大，就需要愈多的數據資料，才能從技巧和運氣元素之間的糾葛釐清頭緒。例如，短期投資的結果大多反映出隨機性，幾乎難以看出投資人的操盤技巧。
最後，如果要對某個人的表現提供建設性的批評時，務必得聚焦於技能。從定義來說，這是整個過程中唯一個人可以掌控的部份。人們在批評時，很容易將技巧和運氣混為一談。
聽取意見回饋
要想改善決策的品質，即時、正確，以及明確的意見回饋可說是最理想的辦法之一。刻意練習(deliberate practice)是培養專業技能的關鍵元素，而這種意見回饋則是刻意練習的核心。問題在於，不同領域的意見回饋品質差異極大。在某些領域裡（好比天氣預測和賭博），意見回饋來得快且精確。在其他領域中（包括長期投資及商業策略），意見回饋則會有時間上的延遲，而且往往模糊不清。舉例說明，研究顯示，天氣預測往往比財務分析師預測準確，這一點同樣反映出體系及意見回饋。
「只問結果，不看過程」的做法，在技能和運氣交互影響結果的情況下，無法改善決策品質。技能差，運氣好，結果好時，鼓勵了不好的做法；技能好，運氣差，結果壞時，反而把好的做法改掉。
意見回饋的價值有個前提，那就是你確實想要聽取這些意見，可是心理學家菲利浦‧泰洛克(Philip Tetlock)針對專家進行深入的研究之後卻發現，他們有「信念體系防衛belief system defenses」現象。就算證據明擺在眼前，證明他們預測錯誤，專家為了顏面還是有辦法捍衛自己的抉擇。因此這個教訓在於，如果你不加以應用，意見回饋再好也沒有用。
如果你認真改善決定的品質，而且坦然接受意見回饋，那麼有個技巧既簡單、價格低廉，而且深具價值──那就是撰寫決策日誌。當你必須做出重大決策的時候，不妨花點時間寫下你要決定的事情，你要如何做出抉擇，以及你希望有什麼樣的結果。如果你有時間、也有意願的話，也可記錄當時的身心感受。
保存良好的日誌有兩個好處，你可藉此檢討自己的決策。我們在做出決定、看到結果之後，心中對於抉擇又有了不同的想法（在結果良好時尤其如此）。因此，親筆寫下自己做決定的過程，比較不會在事後出現新的解讀。在決策過程不佳的情況下，這種檢討過程尤其有助於達成好的成果。
另外一個好處則是有助於找出模式。當你檢討日誌時，或許可先探討你的感受和做出決策的方式之間有何關係。好比說，你或許會注意到，當心情好的時候，比較可能會對自己的評估太有自信。
西洋棋大師喬希‧維茲勤(Josh Waitzkin)如此描述曾獲世界西洋棋冠軍的彼得羅辛(Tigran Petrosian)。彼得羅辛每逢耗時數天、或是好幾個禮拜的棋賽，早上起床之後便會在房間靜坐，仔細評估自己的心情。接著他會根據這樣的心情來規劃戰略，結果大獲成功。日誌也可為類似的自省提供結構性的工具。
建立檢核表
在面臨艱難的抉擇時，你會想要仔細思索無意中可能忽略了哪些事情。決策檢核表可以派上用場。
譬如，《新英格蘭醫學雜誌The New England Journal of Medicine》刊登一份研究報告的結果，追蹤手術在採用檢核表之前和之後，發生術後併發症的比率。這份研究是根據全世界8個城市7600多個手術的數據。研究人員發現，醫師採用檢核表時，病患的死亡率降低將近一半，其他併發症也減少三分之一。當然，機師也認為檢核表對於確保飛安有很大的幫助。不過問題是你能不能建立一份各種活動都適用的檢核表。
人們對於檢核表的利用並不夠充分。不過，檢核表的適用性其實主要跟領域的穩定度有關。在穩定的環境裡，因果關係非常明顯，而且事物不會有太多的改變，檢核表在此情況下就很有價值。不過，在瞬息萬變的環境中，許多事情都得視情況而定，如此要建立檢核表就困難得多。在這些環境裡，檢核表有助於決策的某些層面。譬如，投資人評估股票時，可能會建立檢核表以確保妥善建立財務模型。
好的檢核表應可平衡兩個互相矛盾的目標。檢核表應該具有一般性，足以適用於不同的條件；但又要有具體性，足以做為行動的指引。要找到這樣的平衡點，表示檢核表不應該太長；理想的檢核表要在一、兩頁的篇幅內。
若你未曾建立過檢核表，不妨試試看，觀察會浮現什麼樣的議題。專注於步驟或程序，思索以前的決策在哪裡偏離了正軌；並體認到錯誤往往是忽略某個步驟的結果，而不是因為某些步驟執行不當的影響。
有了檢核表，還要「用心」執行才行，這樣才能避免發生類似《用心，讓你看見問題核心：跨過分類思考、自動行為、單一觀點的局限思路（舊版中文書名為「用心法則：改變你一生的關鍵」）Mindfulness》所提到的空難悲劇。
事後檢討
許多人對於事後檢討都很熟悉，也就是看到結果之後再對決策進行分析。譬如，教學醫院會舉行有關發病率和死亡率的研討會議，檢討病患照護的錯誤以及改善決策流程。不過，心理學家蓋瑞‧克萊恩(Gary Klein)則提出事前檢討的概念，這是在做出決定之前進行的流程。在進行這種分析時，你會假設身處未來，而且所做的決定已經失敗。接著，你會為這個失敗的原因找出合理的解釋。其實，你是在做出決定之前，便試著了解自己的決定為什麼可能造成不好的結果。克萊恩的研究顯示，比起其他技巧，事前檢討的做法能讓人們找到更多潛在的問題，而且促進更開放的交流。
透過決策日誌，可為個人或團體進行事前檢討的工作。觀察可能造成失敗的潛在問題，或許也能揭露麻煩的早期徵兆。
了解自己不足之處
在大多數的日常決定中，因果關係都很明顯。如果你做了某件事情，大概都能知道會有什麼樣的結果。不過，當決定牽涉到多方互動的系統時，因果關係往往模糊不清。譬如，氣候變遷會有什麼樣的後果？恐怖份子接下來會攻擊哪裡？新的科技何時會出現？記住華倫‧巴菲特曾說過的話：「意外幾乎都沒有什麼好事。」所以說，在進行事前檢討時，考慮最壞的情況極為重要；但這個環節卻普遍為人所忽略。
想一下，如果家人被撞死跟被撞殘必須有人看護，哪一個所花的醫藥費比較多？哪一個的索賠金額要比較高？為什麼法院判賠被撞殘的金額比被撞死的高？
如果你有買醫療險，結果你的醫療險在全殘後會失效，很明顯地，保險公司有考慮最壞的情況，你沒有。
一個家庭最壞的情況不是家中的經濟支柱死亡（現金流頂多從正變成零），而是經濟支柱變成無法工作還必須有人持續看護（現金流從正變成負）。
另外，也要力抗誘惑，別把複雜的體系單純視之。在金融界，要如何讓金融模型既能為操盤手所用，又能掌握市場的大脈動，可說是最巨大的挑戰之一。股票市場這類複雜體系，其結果原本就具有豐富的多元性，而金融界大多數巨大災難追根究柢，都不脫金融模型未能掌握這種特性的原因。
決策有個弔詭之處很有意思。幾乎每個人都明白其重要性，可是真正會在行動之中落實的人卻是少之又少。我們為什麼不讓年輕人練習決策？為什麼幾乎沒有什麼專業人士──執行主管、律師，以及政府官員──通曉這些重要的理念。
有些常見、輕易可見的錯誤是大家都能夠理解、日常生活中隨處可見，而且能夠有效管理。以這些錯誤來說，妥善決策的正確方式往往和我們出於直覺的想法背道而馳。不過，既然大家都已知道何時應該再想一下，那麼較好的決策就會隨之而來。所以說，請做好心理準備，了解背景環境的條件，並運用正確的技巧，便可身體力行了。（《再想一下：好決策的關鍵思考術Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition》頁233）
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